Prof. Guillermo Edelberg

15/5/12 Prof. Guillermo Edelberg. Las autoridades de una institución de enseñanza privada comunicaron en una  oportunidad la llegada de un consultor que habría de conversar con cada uno de los profesores. No se explicaron los motivos de su llegada, cómo había sido seleccionado, con qué tipo de antecedentes profesionales contaba, qué tipo de preguntas habría de hacer, si a los docentes habrían de permitirles leer su informe final o si se habría de informar qué se pensaba hacer con las recomendaciones que eventualmente surgieran. Cuando el consultor hizo su aparición los profesores fueron muy cautos con la información que le brindaron.

El ejemplo anterior ilustra un caso de consultoría o asesoramiento que no resultó exitoso. Seguramente los lectores pueden citar casos en los que sí se arribó al resultado esperado.

Una proporción significativa de MBAs y egresados de otras disciplinas relacionadas con las organizaciones, como ser ingeniería y derecho, se inclina al término de sus estudios por iniciarse en actividades de consultoría. Los motivos que los influyen varían. Tal vez se puedan citar los siguientes: el prestigio que rodean las actividades de asesoramiento (aunque una autora dice que en el Reino Unido el prestigio de los consultores ha declinado en forma continua en los últimos 20 años); el entrenamiento y la remuneración brindados por prestigiosas empresas de consultoría; y el conocer distintas organizaciones en detalle y contribuir a su desarrollo. También, la posibilidad de networking ―el vincularse a ejecutivos importantes― y la de independizarse y trabajar por cuenta propia o acceder a un cargo gerencial.

La práctica profesional no siempre lleva a estos resultados. El conocimiento especializado y la experiencia práctica constituyen la plataforma por medio de la cual un consultor construye su credibilidad; pero los malos consultores, en cambio, cuando se retiran de las organizaciones, no dejan a sus clientes mejor equipados que lo que estaban cuando llegaron. (F. Czerniawska, What Sets Excellent Consulting Apart? Consulting to Management. Burlingame: septiembre de 2004)

N. Turner señaló lo siguiente a principios de la década de los ‘82: “Los consultores de los Estados Unidos reciben anualmente más de 2.000 millones de dólares por sus servicios. Gran parte de esta suma se va en pagar información poco práctica y recomendaciones pobremente implementadas. Para disminuir este desperdicio los clientes necesitan comprender mejor qué se puede obtener de un contrato de consultoría. Necesitan hacerles más preguntas a los asesores y éstos a su vez deben aprender a satisfacer expectativas cada vez mayores”. (Consulting is More Than Giving Advice. Harvard Business Review. Boston: septiembre-octubre de 1982)

Da la impresión que en aquella época que aparece tan lejana la consultoría, brindada en su mayor parte por consultores que trabajaban solos, atravesaba un bajón porque en la última página del artículo recién citado se reprodujo una poesía satírica (que para mi gusto es un poco fuerte) publicada en el Financial Times el 11 de abril de 1981. La traducción libre de sus primeros versos, que me he animado a perpetrar, dice así: “De lejos, la consultoría es, entre todos los negocios, el que ocupa un lugar más fuera de lo común. Para un ojo penetrante no existe ninguna razón aparente para que un grupo de gente amable, armada tan sólo de un lápiz, pueda vender más de dos veces a sus clientes los mismos consejos ridículos o encontrar abundantes problemas a resolver con las soluciones que manejan. (Of all the businesses, by far, / Consultancy’s the most bizarre. / For, to the penetrating eye, / There’s no apparent reason why, / With no more assets than a pen, / This group of personable men / Can sell to clients more than twice / The same ridiculous advice, / Or find, in such a rich profusion, / Problems to fit their own solution.)

En aquellos años comenzaron a hacerse notar las grandes empresas de consultoría y asesoramiento, tales como McKinsey & Co., que le hicieron la vida cada vez más difícil al consultor solitario. En Estados Unidos se dice que hoy día sólo el 10 por ciento de éstos cumple 10 años desempeñándose de esta manera y que numerosos consultores experimentados prefieren trabajar en empresas más bien pequeñas donde gozan de más libertad y su contribución es mayor.

¿Cómo le fue a McKinsey a lo largo de los años? El principio del nuevo mileno, en particular, parece no haberle sido demasiado exitoso:

Enron, que le pagaba a McKinsey unos 10 millones de dólares anualmente es, para la consultora de élite, apenas uno de los penosos fracasos que afectaron a sus clientes. Swissair, Kmart y Global Crossing, todos clientes de McKinsey, se declararon en quiebra en un período relativamente corto. Éstas son sólo las empresas grandes. McKinsey también se encuentra inesperadamente alineada con otros acreedores con el objeto de cobrar deudas impagas por parte de empresas que crecieron a fines de los ’90 sólo para derrumbarse poco después. (J. A. Byrne, Inside McKinsey. Business
Week: Nueva York, 8 de julio de 2002)

Los especialistas dicen que la tendencia actual parece ser “olvidarse de las modas y enfocarse en los negocios. Las empresas de consultoría han sufrido a causa de las modas o tendencias de los últimos 20 años tales como reingeniería de procesos”.

Los consultores cargan con una responsabilidad importante, sea cual fuere el tamaño de la organización donde se desempeñen. “Pueden ser muy útiles; pero sólo si las empresas los utilizan bien”.

El tango1 también brinda consejos, aunque de carácter intimista: A usted amigo, que es tan joven, le daré un consejo de oro: / deje farras2 y milongas3… que jamás le ha de pesar, / cuide mucho a su viejita, que la madre es un tesoro; / un tesoro que al perderlo otro igual no encontrará.

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar

27/04/12. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. Suponga usted que su jefe lo llama a su oficina para informarle que debido a su excelente ejecutoria usted va a recibir un alza de salario del 25% a partir de la fecha. Supongamos además que usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?

Le diría usted al jefe: Lo siento señor Gerente, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!

Seguramente usted no se opondría a ese cambio, a pesar de ser un cambio unilateral acerca del cual nadie le ha consultado previamente a usted. Podría haber casos en los cuales usted podría oponerse al alza ofrecida: cuando estuviese esperando un alza mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas del jefe para ofrecerle esa alza. En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida para usted, después de todo. Más adelante explicaremos en detalle este fenómeno.

 Seguramente el lector habrá oído hablar con tanta frecuencia de la “resistencia al cambio” que estará sorprendido por el encabezamiento de este artículo. Se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?

De nuevo quiero insistir: la resistencia al cambio no existe. La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.

¿A qué se resiste entonces la gente, cuando enfrenta un proceso de cambio? En primer lugar, la gente no siempre se resiste cuando enfrenta un proceso de cambio. La gente se resiste a veces cuando enfrenta un proceso de cambio, a veces la gente es relativamente indiferente respecto a un proceso de cambio, y otras veces la gente apoya un proceso de cambio.

Lo anterior parece sugerir que la postura de la gente hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como:

• Desfavorable
• Relativamente neutro
• Favorable

Desfavorable, relativamente neutro, favorable, ¿con respecto a qué? Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio. Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.

En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. Si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.

Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico:

• Sus percepciones sobre el contenido del cambio, que pueden ser diferentes al contenido del cambio. Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.

• Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias a raíz del cambio. Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.

• Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses. Si favorece a algunos intereses y desfavorece a otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.

Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones que tienen las personas acerca de cuál es el contenido del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.

A continuación presentaremos algunas ilustraciones de casos específicos de reacción a procesos de cambio.

Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.

Con frecuencia se aduce que la gente se opone a cambios cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre con mucha frecuencia en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de

• menor influencia percibida,
• reducción de autoestima o de poder,
• futura marginación en decisiones de mayor importancia,
• menor acceso al proceso decisorio en el futuro
• exposición a decisiones arbitrarias en el futuro
• mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso

En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.

Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final

Suponga el lector que su jefe lo llama y le dice:

-Hemos encontrado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: en los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo un alza del 5% de su salario.

¿Estaría usted de acuerdo? Si es como la mayoría de las personas usted tendría aversión al riesgo en montos de dinero que fuesen del orden de su salario. Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.

En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indican que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.

Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio

Este es un caso muy común, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: la poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.

¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro?

Se afirma también que la gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto.

La gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.

El error en este caso surge de que se confunde lo que la gente espera en el futuro con la forma en que la gente usualmente fija sus expectativas hacia el futuro: partiendo del presente.

No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro. Si la expectativa hacia el futuro es de mejoramiento, todo cambio que reduzca ese nivel esperado de mejoramiento se percibirá como una pérdida. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ses caso como pérdida. Si la expectativa hacia el futuro es de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.

Si la resistencia al cambio no existe y si lo que existe es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre, ¿qué implicaciones tiene esto para la gestión del cambio?

Julio Sergio Ramírez: http://www.julio-sergio.com/

Prof. German Retana

24/4/2012. Profesor German Retana. Si me permito sentir preocupación, miedo o tristeza, me sentiré agitado e infeliz y la atmósfera alrededor mío se alimentará de sentimientos similares. ¿Cómo puede eso ayudarme a mí o a los demás?” Esta afirmación de Dadi Janki ayuda a comprender cómo las personas construyen o no, un ambiente de trabajo saludable ante esas tres emociones.

Las preocupaciones trastornan estados de ánimo porque atrapan a las personas en situaciones pasadas no superadas, o en ansiedades sobre el futuro. Se originan en la incertidumbre o el negativismo sobre lo que puede ocurrir y en la creencia de ser débiles para superar las adversidades. La rigidez de pensamiento crea una sensación de peligro, cuando frente a exigencias de cambio se reacciona con indiferencia, agresión hacia los transformadores o evasión de la realidad que incomoda. La preocupación inunda la mente, perturba las relaciones, resta serenidad para discernir y es contagiosa.

El miedo, por su parte, nace en la falta de entendimiento o aceptación hacia un hecho real o imaginario. Quien teme a los demás se teme a sí mismo, pues se conoce poco y duda de su capacidad, ecuanimidad o fortaleza. De lo contrario, ¿por qué temer?  Observe a alguien de muy mal carácter, ¿verdad que parece estar enemistado con él mismo porque ni siquiera se acepta¡ O sea, se tiene miedo. El temor conduce a la agresividad como autoprotección, drenando energía, paz interior y confianza. En exceso, este sentimiento convierte a alguien en un peligro para sí mismo y para los demás.

Pese a la inestabilidad que causa la tristeza, algunos son adictos a ella. Proviene de la incomprensión de situaciones externas, por ejemplo la decepción por la actuación de otros hacia nuestra persona. Entre más débiles son los valores, la inteligencia emocional y la autoestima, más vulnerable se es a la influencia exterior. La arrogancia y el ego abultado despiertan la susceptibilidad ante las acciones recibidas de los demás. Si éstas no nos agradan, nos causan tristeza; pero entonces, seamos sensatos: ¿Quién da el primer paso para dejar el terreno fértil a ese sentimiento de melancolía? El dolor humano es natural, pero el desasosiego crónico trastorna la felicidad propia y la del equipo de trabajo.

No existe un solo ser humano que no padezca estos tres sentimientos. Todos los días se presentan situaciones que los estimulan. La gran tarea es preparar la mente para responder con fortaleza. La estabilidad, la ecuanimidad y el buen discernimiento ante esas realidades externas crecerán en la medida en que pongamos más atención a nuestra realidad interior. El autocontrol facilita el control ilimitado de la libertad y de responsabilidad de forjar una mente en paz. Aumentar los minutos de reflexión sobre nuestras emociones, tomar conciencia y observar cómo pensamos son buenos pasos para alcanzar la disciplina de regir nuestro destino. Así podremos evadir caer en manos de nuestros propios trastornos.

Prof. German Retana

29.03.2012. Por el prof. German Retana. El sentido de pertenencia a una organización es poderoso. Promueve que sus miembros estén atentos a todo lo que sucede y estimula la creatividad para aprovechar oportunidades que permitan elevar resultados o mejorar el ambiente de trabajo. “¡Aquí somos muy críticos porque a todos nos interesa que al equipo le vaya bien!”, dicen quienes en verdad, tienen la camiseta puesta. ¿Por qué, en ocasiones, todo lo anterior es una utopía?

La razón más frecuente es la presencia de un “jefe” que aniquila el espíritu de cooperación. Su temor a no tener capacidad de adaptarse a nuevas ideas le convierte en un centralizador del pensamiento. El monopolio del uso de la palabra le impide escuchar sugerencias. Además, si los proyectos no emanan de su escritorio su cuestionamiento es tan apabullante que desmotiva la germinación de la innovación. Es más, hasta evade hacer reuniones con su equipo para no arriesgarse a escuchar que algo debe cambiar. Sin más remedio, la organización marcha al ritmo de una sola persona indiferente, anclada en su ego abultado, en la dependencia de su “ábaco” y en el reciclaje de sus viejas ideas.

Una segunda razón es la presencia de miembros del equipo sin aspiraciones de crecimiento. Con hacer mínimo les alcanza para satisfacer sus necesidades. Carecen de un plan de desarrollo ambicioso, ni visionario. Si deben resolver algo entran a “Google” (“gugulean”) a buscar respuestas, pero no usan su criterio ni imaginación. Es como si desearan llevarse su cerebro sin uso para una nueva reencarnación. No aceptan nuevas responsabilidades y el estancamiento es una celda para el resto de su vida. Lo grave es que cuando personas con mentalidad diferente surgen a su lado, de inmediato las boicotean para no ser puestos en evidencia. Así, los creativos son inducidos a no pensar para no sufrir represiones.

Finalmente, puede existir una cultura de total comodidad con la situación actual. La organización está en su zona de confort, todo parece ir bien, el ego colectivo está en su máximo nivel y se margina de inmediato a quienes se atrevan a cuestionar que esas condiciones podrían cambiar en el futuro. Se menosprecia la competencia externa y todos se sienten “agrandados” porque los números confirman que el éxito es su aliado. Las malas noticias se quedan “puerta afuera”. “¡Arratonamiento cerebral colectivo!”

En el primer caso, usted podrían dejar de esperar un milagro con su jefe y concentrarse en innovar aquello que esté bajo su propia influencia, por pequeño que sea. En el segundo, es preciso que se cuestione si está siendo la mejor versión de sí mismo y aspire a ser y a hacer más. En el tercer escenario puede optar por ser valiente ante la resistencia al cambio y comportarse, según usted desearía que lo hicieran sus otros compañeros.

¿Se permite pensar en su organización o hay una cuarta razón que lo impide? ¿Comentarios?

Prof. Guillermo Edelberg

22.03.2012. Por el prof. Guillermo Edelberg, profesor emérito. A mediados de marzo de 2012 Greg Smith, un ejecutivo de Goldman Sachs Group Inc., el conocido banco de inversión fundado hace más de 140 años, envió una carta abierta a The New York Times por medio de la cual informó acerca de su renuncia a la empresa. La carta, titulada Why I Am Leaving Goldman Sachs (Por Qué Me Estoy Yendo de Goldman Sachs), decía lo siguiente:

Después de 12 años en la firma creo que trabajé allí lo suficiente como para entender su trayectoria en lo referido a su cultura, su gente y su identidad. Puedo honestamente afirmar que nunca encontré su ambiente tan tóxico y destructivo como en la actualidad. Dicho en forma simple: los intereses de sus clientes son dejados de lado cuando la firma piensa y trabaja acerca de cómo hacer dinero. [...] Participé en reuniones de ventas en las que no se perdía ni un solo minuto discutiendo cómo ayudar a nuestros clientes. Sólo se discutía cómo maximizar nuestras ganancias a expensas de éstos. [...] Me enfermaba la forma dura de expresarse cada vez que se hacía referencia a cómo exprimirlos. Durante los últimos 12 meses presencié cómo algunos directores describían a sus clientes como marionetas, incluso a través del correo electrónico. [...] Me di cuenta que me había llegado la hora de irme cuando ya no pude mirar más en los ojos a los estudiantes que reclutábamos y decirles qué gran lugar era éste para trabajar. (The New York Times Global Edition, 14 de marzo de 2012)

La carta dio lugar a que la empresa, por medio de un vocero, expresara su posición: “No estamos de acuerdo con la visión expresada, la cual creemos que no refleja la forma en que manejamos nuestro negocio. Desde nuestro punto de vista sólo tendremos éxito si nuestros clientes también lo tienen. Esta verdad fundamental es la base sobre la cual nos manejamos”.

También llegó lejos. La BBC informó acerca de un editorial de Huanqiu Shibao, un periódico publicado en Beijing, que decía esto: “Un gerente senior llamó la atención sobre Goldman Sachs y publicó recientemente una carta abierta acusando a la firma de poseer ‘avaricia tóxica’ en su sangre y de tratar a sus clientes de ‘tontos’ y ‘marionetas’ … En medio de la atmósfera que prevalece en la búsqueda de justicia social, a China le va a ser muy difícil conformar un grupo talentoso que sea tan competitivo como el de Goldman Sachs … Si Goldman Sachs y otros quisieran engañar a China, sus probabilidades de ganar posiblemente no serían iguales a cero …” (BBC Monitoring Asia Pacific. Londres: 16 de marzo de 2012)

Las palabras del Sr. Greg Smith dieron lugar a muchos y variados comentarios en distintos medios de comunicación. Aparecieron los que apoyaban al autor de la carta y los que apoyaban a la empresa, los que satirizaban la situación y los que discutían su motivación; pero la diversidad no ocultó la presencia de un interrogante: ¿contribuyó la crisis de 2008 a mejorar la ética imperante en Wall Street, no cambió nada o la ética empeoró? Como señaló un autor, “se dice que es bueno ganar plata; pero ¿es siempre bueno ganar más, aun a expensas de los clientes?”

La carta podría reavivar las sospechas del público de que la cultura de Wall Street se ha inclinado fuertemente hacia el corto plazo y que por lo tanto sus clientes no ocupan el primer lugar sino el último en su lista de prioridades. Inclusive, los banqueros que no estaban de acuerdo con las conclusiones del Sr. Smith aceptaronque la carta había reavivado sus propias dudas. [...] Las críticas del Sr. Smith podrían resultar muy dolorosas para Wall Street. Todavía está fresco el recuerdo de la demanda de la Securities and Exchange Commission presentada en 2010 acusando a la empresa de fraude al vender a sus clientes instrumentos financieros basados en hipotecas ―que luego derivaron en pérdidas― sin mencionar que había apostado contra estos instrumentos. […] El porcentaje de la gente que tiene poca o ninguna fe en la corrección de las empresas de inversión pasó del 26 por ciento en 2008 al 41 por ciento en 2011, según Yankelovich Monitor 2011. (N.D. Schwartz, Public Exit from Goldman Raises Doubts Over a New Ethic. The New York Times Global Edition, 14 de marzo de 2012)

J. Madrick señaló que “hoy día contamos con la portunidad para hacer que las finanzas cumplan con su deber; pero no es demasiado obvio que estemos cerca de hacerlo. La ley DoddFrank tiene puntos buenos; pero no tenemos la seguridad de que sea puesta en práctica adecuadamente. [ ...] En el pasado las finanzas no funcionaron bien porque no estaban bien reglamentadas. En última instancia, no es una historia referida a la economía sino a la gente”. (An Economy Undermined. HBS Alumni Bulletin: Boston, junio de 2011)

Goldman Sachs no está sola. Dos días después de la publicación del artículo recién citado recibió la visita del alcalde de Nueva York, Michael R. Bloomberg, quien señaló que quería expresar su solidaridad con la empresa. Según dijo, “es mi obligación apoyar a las empresas de esta ciudad, que proveen tanto una base impositiva como puestos de trabajo”.

A su manera ―y en otro nivel económico― el alcalde parecería querer expresar algo así como lo que dice el tango (1): Y mañana, cuando seas un descolado (2)mueble viejo / y no tengas esperanzas en tu pobre corazón, / si precisás una ayuda, si te hace falta un consejo, / acordate de este amigo que ha de jugarse el pellejo / p’ayudarte en lo que pueda cuando llegue la ocasión.

Usted, lector, ¿qué opina al respecto?
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1)  Mano a Mano. Tango, 1923. Música: C. Gardel / J. Razzano. Letra: C. Flores.
2)  Descolado: estropeado, deteriorado (Diccionario Lunfardo