¿EN BUSCA DE LIQUIDEZ?
Un reciente artículo de Kaiser y Young en Harvard Business Review le sugiere a las empresas en busca de liquidez que en lugar de buscar fuentes externas de efectivo, se concentren más bien en mejorar la eficiencia interna, disminuyendo sus necesidades de capital de trabajo operativo (típicamente, cuentas por cobrar mas inventarios menos cuentas por pagar).
Después de años de predicar en el primer curso de Finanzas en INCAE sobre la importancia de manejar el ciclo de efectivo de la empresa (la brecha que existe entre cuándo tiene que pagar la empresa y cuándo puede cobrar) para lograr el mismo cometido, es interesante encontrar que lo que hemos estado proponiendo por tanto tiempo resulte una posible solución en estos tiempos de crisis. Si fueron mis alumnos, es posible que ya sepan lo de deben hacer. Ahora veremos su capacidad de implementarlo.
El mencionado artículo le sugiere a las empresas evitar seis errores comunes. A continuación les resumo cada uno de ellos y, de paso, les ofrezco mi opinión personal sobre cada uno de ellos:
Error 1: Tomar decisiones basadas solamente en el Estado de Resultados.
Todo tipo de empresas de evaluar el desempeño de sus gerentes con base no solamente en el efecto de sus decisiones sobre el Estado de Resultados, sino también sobre el Balance General. Esto los obliga a considerar no solamente el efecto incremental de su decisión sobre la utilidad, sino también el costo de los recursos necesarios para generar el incremento de los beneficios.
Mi comentario: para aquellos familiarizados con el concepto de valor económico añadido esto no es nada nuevo. Sin embargo, sorprende la cantidad de organizaciones que todavía centran sus incentivos en la generación de utilidades, lo cual inevitablemente se hace entonces a cualquier costo. Si bien este error debe ser evitado siempre, en estos tiempos turbulentos es aún más imperativo: ¡el Flujo de Caja es mucho más importante que el Estado de Resultados!
Error 2: Recompensar a la fuerza de ventas solamente por el crecimiento.
Esta es la razón por la cual se generan conflictos entre Ventas y el resto de la organización. Si vender significa tener un mayor inventario, y a los vendedores los recompensamos por cuánto venden, ¿cómo nos vamos a extrañar que quieran las bodegas repletas? Igualmente, ¿cómo no van a ofrecer mejores condiciones de crédito? Todo esto facilita las ventas, pero tiene un costo en las necesidades de financiamiento que no es reconocido como responsabilidad de los vendedores.
Mi comentario: esta es la aplicación a ventas del punto anterior. Pero me permite discutir un punto a mi juicio más profundo: la idea que crecer (en ventas) es siempre deseable. No les puedo explicar la cantidad de caras de incredulidad que he visto en mi vida cuando “sugiero” que a lo mejor nos conviene no crecer. Aumentar las ventas puede destruir valor para la empresa, dependiendo de las condiciones.
Error 3: Sobre enfatizar la calidad.
Gerentes de Operación, tengan cuidado: si bien el cliente puede estar dispuesto a pagar por la calidad, hay que asegurarse que el costo sea menor al precio cobrado.
Mi comentario: mi estimable colega Carlos Sequeira dice (sarcásticamente) “que si queremos maximizar la satisfacción del cliente, simplemente debemos darle el mejor producto posible a un precio de cero.” Si es obvio que esto es inviable, ¿por qué nos cuesta tanto entender que el problema es el mismo si se lo damos a un precio que no cubre TODOS el costo oculto de generar esa calidad?
Error 4: Amarrar los días de cuentas por cobrar a los de cuentas por pagar.
Tratando de gestionar los ciclos de efectivo, algunas empresas ignoran las diferencias en su posición competitiva en su relación con los clientes y los suplidores. En su lugar, deberían analizar cada una en sí misma.
Mi comentario: la empresa no puede tomar decisiones sin tomar en cuenta el ambiente competitivo. Esto es cierto tanto para sus clientes como para sus suplidores. Si bien en el papel reflejar las condiciones de un extremo en el otro hace sentido, en la práctica puede no ser viable.
Error 5: Usar la razón circulante y la prueba ácida como indicadores de la liquidez de la empresa.
En general, estas razones que por alguna razón son adoradas por banqueros y analistas financieros, son malos indicadores de la habilidad de la empresa para pagar sus obligaciones de forma sostenible en el tiempo.
Mi comentario: ¡Aleluya!. Llevo años diciéndoles lo mismo a mis estudiantes de MBA, a los ejecutivos en seminario y a todo el que me tenga paciencia suficiente. Estos indicadores no funcionan, no importa si son reseñados en todos los libros de texto. El énfasis debe ser en la generación de efectivo. Un ejemplo sencillo: un incremente en las cuentas por cobrar financiado con recursos de los accionistas aumenta ambos indicadores, pero reduce el efectivo generado por las operaciones. ¿Cómo se nos ocurrió que esto significa que tenemos mayor LIQUIDEZ?
Error 6: Hacer benchmarking con la competencia.
Si bien estos estudios son necesarios, nos pueden condenar a un desempeño mediocre, si el de la competencia es aún peor. Es necesario conocer minuciosamente nuestra cadena de valor y usar este conocimiento para tratar de hacer más con menos.
Mi comentario: Esta es una versión del conocido refrán “en tierra de ciegos el tuerto es el rey”. A veces es mejor compararse con empresas fuera de la industria, sobre todos aquellas que lo hacen mejor en las áreas de la cadena de valor que identificamos como claves.
