Archive for April, 2011

El Liderazgo no siempre implica poder

Prof. Guillermo Edelberg

Prof. Guillermo Edelberg

25.04.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito. Un importante número de lectores tal vez haya observado a lo largo de su vida de trabajo el comportamiento de quienes ocupaban cargos que implicaban autoridad y responsabilidad en las organizaciones. Éstos poseían, entre otras características, algunas de éstas: tenían subordinados a su cargo, participaban en reuniones con autoridades superiores, t o maban y contribuían a decisiones, eran presentados como líderes en sus respectivas actividades y expresaba interés por sus subordinados.

 

¿Cómo se comportaban? Muchos tenían un trato respetuoso con la gente, tanto con los integrantes de la organización en la que se desempeñaban como con quienes no lo er an. Fuer a de los incidentes «normales» en cualquier ambiente de trabajo, logr aban cumplir con la función que los definía: influir en sus subordinados de modo que su desempeño se dirigiese al logro de los objetivos de la organización.

Este comportamiento no siempre se presenta. No es raro encontrarse con jefes o gerentes que no contestan llamadas telefónicas o mensajes en el correo electrónico, ni siquiera por intermedio de un asistente. Son personas que no dan señales de vida en citas concertadas de común acuerdo ni cumplen con promesas, sin siquiera avisar con anticipación o pedir disculpas (1).

Más aún, es posible decir que aquellos con poder en las organizaciones tienden a hablar mucho (con frecuencia decimos que les gusta ser escuchados o escucharse a sí mismos), hablan cuando no les corresponde, interrumpen a sus subordinados cuando hablan y rápidamente se sumergen en conflictos.

Gesticulan mucho y sonríen poco. Invaden el espacio social de otros y muestran poca inhibición en su acercamiento al sexo opuesto. Desubicados en relación a sus logros, se apropian de los de sus subordinados y cuando algo “no sale” se enojan y dicen que “tendría que haberse hecho algo”. Acostumbran a ver a sus subordinados como un objeto y pueden llegar a pensar que la organización es algo así como un juguete personal. Esto sucede porque tienen menos razones para preocuparse de las consecuencias de sus acciones. (R. Conniff, Crass Commanders. Psychology Today. Nueva York: Septiembre/Octubre de 2005)

El comportamiento recién descripto no es demasiado novedoso. Es más o menos lo que muchos hemos observado; pero ¿por qué sucede? Los psicólogos que desde hace unos 10 o 15 años se ocuparon de este comportamiento desarrollaron una teoría llamada de aproximación/inhibición (approach/inhibition theory). Ésta dice que el poder, al implicar mayores recompensas y mayor libertad, pone en marcha tendencias que activan un comportamiento de aproximación (o acercamiento). Esto es, que las personas con poder resultan más proactivas y orientadas a la acción. En cambio, un poder reducido se asocia con mayores amenazas, miedos (2), castigos y limitaciones sociales que activan tendencias relacionadas con la inhibición.

Los especialistas mencionan también la teoría de la devaluación, la cual dice que los jefes tienden a subestimar la contribución tanto de sus subordinados c o mo de quienes tienen menos poder que ellos. Un aumento de poder, señalan, conduce a una mayor «devaluación» de los demás y un aumento en la evaluación de sí mismo.

Un trabajo titulado “Cuando el Poder Hace que Otros No Hablen: el Impacto Negativo del Poder del Líder sobre el Desempeño del Equipo” expresó que “la historia ha demostrado que el hecho de tener mucho poder no implica necesariamente que alguien sea un buen líder. El poder en cierto modo actúa en detrimento del liderazgo, especialmente en lo que se refiere a las comunicaciones abiertas con el personal”. Dicho trabajo señaló lo siguiente (L.P.Tost et. al., When Power Makes Others Speechless: the Negative Impact od Leader Power on Team Performance. Harvard Business School Working Knowledge. Boston: 1 de abril de 2011):

  • Los integrantes de los equipos dirigidos por líderes poderosos generalmente no hablan en las reuniones porque éstos hablan mucho. Con esto se quieren señalar que no queda mucho tiempo para que hablen otros y que a los poderosos no les interesan mucho las ideas de los demás. El problema que se presenta es que esto puede conducir a una escasez de ideas.
  • El poder que posee el líder ejerce una influencia negativa en las percepciones de los integrantes del equipo en lo referido a la habilidad y deseo de aquel en r elación a una comunicación abierta, en la cual los miembros del equipo en su conjunto tiendan a escuchar las ideas de los integrantes del grupo y a alentar y facilitar las contribuciones de éstos. Tales percepciones puede llegar a afectar el desempeño del equipo.

El trabajo recién mencionado ofreció algunas opciones para minimizar el efecto negativo del poder del líder sobre el desempeño del equipo, a saber:

  1. minimizar entre los líderes la experiencia psicológica de poseer poder, manteniendo una estructura organizacional relativamente chata y una cultura igualitaria;
  2. convertir a las organizaciones en “intermediarias,” entrenando a los líderes a cultivar niveles importantes de apertura y alentando la comunicación en el equipo; y
  3. hacer que las organizaciones desarrollen prácticas y políticas que les permitan a los líderes recordar la importancia de las contribuciones que sus subordinados podrían hacer, lo cual les haría ver que quienes los rodean son piezas indispensables para el logro de los objetivos buscados.

Para terminar: lo anterior tal vez ayude a evitar que se le aplique a quienes ocupan cargos que implican poder algo similar a lo que dice el tango (3): Las cosas que observás / te ponen colorao… / y luego si charlás / te baten (4) ¡amargao!… [...] ¡No es por hablar mal, qué esperanza! / Pero hoy compadre, hasta los orres (5) remanyaos (6) / son potentaos o diputaos / y están con los de arriba acomodaos.

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(1) Ver Artículo # 121, La mala educación en la empresa, en www.guillermoedelberg.com.ar

(2) Ver artículo # 81, La permanencia de los miedos, (sitio web mencionado)

(3) ¡No es por hablar mal!, 1929. Música: E. Delfino. Letra: M. Romero

(4) Batir: decir (Diccionario Lunfardo)

(5) Orre: reo (inversión de sílabas). Haragán, vago (Diccionario mencionado)

(6) Remanyado: muy conocido (Diccionario mencionado)

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¿Qué es alto desempeño?

Prof. Germán Retana

Prof. Germán Retana

15.04.2011. Por el prof. German Retana.

El trabajo en equipo se construye sobre la responsabilidad individual; o sea, con la rendición de cuentas que cada miembro hace a sus compañeros mediante su máximo esfuerzo en función del bien de todos. No obstante, si se aspira a ser un equipo de alto desempeño se deben agregar tres requisitos más y evaluar constantemente si, en verdad, se están cumpliendo.

Primero, los resultados son extraordinarios. El nivel de excelencia se nota en todas las actitudes de los miembros: cumplen más de lo que prometen, dan lo máximo y actúan con estricto profesionalismo. Siempre quieren más, son insaciables; el conformismo no existe ni aun habiendo alcanzado las metas previstas. Los resultados anteriores son sus propios objetivos a superar. Lo que otros equipos hacen en forma ordinaria, los equipos de alto desempeño lo realizan en modo excepcional. No hay permisos para rendimientos mediocres y es obvio el disfrute de todos al ser exigidos con camaradería, humor y, principalmente, contando con los compañeros en el momento preciso.

Segundo, los resultados son crecientes. La medición es una norma, se cuantifica todo lo factible. Los miembros saben que siempre pueden dar más y le ponen números al “esfuerzo.” Su principal rival son ellos mismos. Creen que de nada sirve alcanzar algo especial si no son capaces de superarlo. Por eso cada uno hace su parte preparándose, no para repetir el éxito, sino para excederlo. Los fracasos no les son ajenos, pero jamás se detienen a contemplarlos porque lejos de recriminarse comparten los errores, los rectifican y siguen adelante. No hay desperdicio de tiempo en discusiones estériles.

Tercero, los resultados son sostenibles. ¿De qué vale ganar una vez y perder en las siguientes? Las bases son firmes, por eso los equipos de alto rendimiento enfatizan los valores como guías de sus conductas, no se permiten titubeos sobre el apego a los principios éticos sobre los cuales se construye el desempeño de máximo nivel. El aprendizaje, la reflexión y la auto-observación, permiten que las lecciones se acumulen y apliquen con constancia, lo que consolida una cultura fuerte y contagiosa. Los aciertos y los fracasos se analizan de inmediato sin ocultar verdades ni realidades; el engaño o disimulo de razones de resultados no deseados simplemente está descartado.

Lo paradójico de estos equipos es que son integrados por personas comunes, como usted y como yo, con virtudes y carencias, que tomaron la decisión de trabajar a una altura más elevada. Son conscientes de que nadie es mejor que todos juntos y convierten sus diferencias en fuente de sinergia. Finalmente, con humildad solicitan ayuda y son proactivos para estar al servicio de sus compañeros.

¿Satisface su equipo de trabajo estos tres requisitos?

 

 

El trabajo en equipo se construye sobre la responsabilidad individual; o sea, con la rendición de cuentas que cada miembro hace a sus compañeros mediante su máximo esfuerzo en función del bien de todos. No obstante, si se aspira a ser un equipo de alto desempeño se deben agregar tres requisitos más y evaluar constantemente si, en verdad, se están cumpliendo.

Primero, los resultados son extraordinarios. El nivel de excelencia se nota en todas las actitudes de los miembros: cumplen más de lo que prometen, dan lo máximo y actúan con estricto profesionalismo. Siempre quieren más, son insaciables; el conformismo no existe ni aun habiendo alcanzado las metas previstas. Los resultados anteriores son sus propios objetivos a superar. Lo que otros equipos hacen en forma ordinaria, los equipos de alto desempeño lo realizan en modo excepcional. No hay permisos para rendimientos mediocres y es obvio el disfrute de todos al ser exigidos con camaradería, humor y, principalmente, contando con los compañeros en el momento preciso.

Segundo, los resultados son crecientes. La medición es una norma, se cuantifica todo lo factible. Los miembros saben que siempre pueden dar más y le ponen números al “esfuerzo.” Su principal rival son ellos mismos. Creen que de nada sirve alcanzar algo especial si no son capaces de superarlo. Por eso cada uno hace su parte preparándose, no para repetir el éxito, sino para excederlo. Los fracasos no les son ajenos, pero jamás se detienen a contemplarlos porque lejos de recriminarse comparten los errores, los rectifican y siguen adelante. No hay desperdicio de tiempo en discusiones estériles.

Tercero, los resultados son sostenibles. ¿De qué vale ganar una vez y perder en las siguientes? Las bases son firmes, por eso los equipos de alto rendimiento enfatizan los valores como guías de sus conductas, no se permiten titubeos sobre el apego a los principios éticos sobre los cuales se construye el desempeño de máximo nivel. El aprendizaje, la reflexión y la auto-observación, permiten que las lecciones se acumulen y apliquen con constancia, lo que consolida una cultura fuerte y contagiosa. Los aciertos y los fracasos se analizan de inmediato sin ocultar verdades ni realidades; el engaño o disimulo de razones de resultados no deseados simplemente está descartado.

Lo paradójico de estos equipos es que son integrados por personas comunes, como usted y como yo, con virtudes y carencias, que tomaron la decisión de trabajar a una altura más elevada. Son conscientes de que nadie es mejor que todos juntos y convierten sus diferencias en fuente de sinergia. Finalmente, con humildad solicitan ayuda y son proactivos para estar al servicio de sus compañeros.

¿Satisface su equipo de trabajo estos tres requisitos?

 

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La autoestima y el ego

Prof. Guillermo Edelberg

Prof. Guillermo Edelberg

06.04.2011. Por el prof. Guillermo S. Edelberg DBA. Profesor Emérito.

A fines de 2007 una periodista, luego de recibir un premio, escribió un artículo donde dijo que “tenía dificultad para encajar bien el elogio, y, sin embargo, ¡qué lindo bálsamo para la autoestima!”. Esta frase me hizo recordar otra que escuché alguna vez: una ocasión así representa “un masaje al ego.”

¿Son equivalentes las dos frases?

Autoestima, dice el Diccionario de la Real Academia Española, es la “valoración generalmente positiva de sí mismo”. Un autor la describe como “la evaluación positiva o negativa de sí mismo”. Otro, así: “la autoestima es la creencia de que se tiene la capacidad de enfrentar los desafíos básicos de la vida y de que se es merecedor de la felicidad”.

Una autoestima elevada ―el estar satisfecho con sí mismo y el tenerse confianza para la resolución de problemas― se evalúa en general como positiva. Una autoestima baja ―sentirse insatisfecho con la imagen de sí mismo y sentir que no se cuenta con opciones ni posibilidades para influir en nuestro destino― se evalúa como negativa.

Nathaniel Branden, un psicoterapeuta y consultor de empresas, también conocido por su vinculación con Ayn Rand (1), se ocupó de la autoestima y escribió varios libros al respecto. En uno de ellos, titulado “Los seis pilares de la autoestima” (The Six Pillars of Self-Esteem, 1994) describió así los pilares del título de su libro:

a) la práctica de vivir conscientemente, lo cual significa tratar de usar plenamente nuestros sentidos y facultades en todo aquello que influya en nuestras acciones, propósitos, objetivos y valores; de emplear al máximo nuestras habilidades, cualesquiera que fuesen éstas; y de comportarse según lo que uno vea y sepa

b) la práctica de la autoaceptación, lo cual debe entenderse en tr es niveles: estar del lado de sí mismo; contar con la voluntad de experimentar más que de rechazar los hechos del momento; y poseer la idea de compasión, de ser amigo de sí mismo

c) la práctica de hacer nos responsables de nuestra existencia lo cual significa reconocer en forma implícita que otros seres humanos no están para servirnos ni para satisfacer nuestras necesidades

d) la práctica de ser autoafirmativo (la práctica de self-assertiveness (2). Esto es, vivir en forma auténtica: hablar y actuar de acuerdo con nuestras convicciones y sentimientos más íntimos

e) la práctica de vivir con objetivos; o sea, hacernos responsables tanto de formular nuestros objetivos y propósitos como de identificar las acciones necesarias para lograrlos. También, de observar nuestro comportamiento para verificar que esté alineado con objetivos y propósitos y de estar atento a los resultados de nuestras acciones

f) la práctica de la integridad personal, lo cual requiere la integración de nuestros ideales, convicciones, estándares, creencias y comportamiento

Seremos íntegros cuando éste último sea congruente con nuestros valores y cuando nuestros ideales coincidan con lo que hacemos.

Los trabajos de este autor se difundieron en el mundo del trabajo. E. P. Nelly citó la hipótesis de que “la autoestima es una fuente muy importante de ventaja competitiva en esta era de la informática. Los integrantes de una organización, además de su educación y entrenamiento, deben llevar a sus lugares de trabajo un sentido de su autoestima a través de recursos psicológicos tal es como la innovación, la responsabilidad personal, la independencia, la confianza en sí mismo y la iniciativa. [...]

Cuanto más estable sea una economía y menor el cambio, tanto menos urgente será la necesidad de un gran número de personas poseedoras de una autoestima saludable. Lo opuesto será cierto cuando la economía sea más turbulenta y mayor el cambio. Los líderes con una alta autoestima probablemente tendrán éxito cuando busquen inspirar, motivar y proveer un agradable ambiente de trabajo donde los trabajadores del conocimiento sean creativos y productivos.

En cambio, los de baja autoestima, consumidos por sus inseguridades, probablemente crearán conflictos en lugar de inspirar a la gente con la que se relacionen”. (The Academy of Management Executive. Briarcliff Manor, febrero de 1999).

Por otro lado, también se publicaron distintos estudios donde se expresaron dudas con respecto a lo mencionado en párrafos anteriores. Por ejemplo: la teoría sugiere que el nivel de autoestima (alto o bajo) influye en el desempeño en el trabajo; pero un trabajo publicado en 2010 señaló que esta influencia o no existe o es muy variable.

Otro autor de un trabajo publicado en 2011 sugirió que profundizar en el conocimiento de la naturaleza y consecuencias de la autoevaluación (o autoestima) se topa con dificultades y que sería mejor desarrollar una nueva clase de mediciones para dejar al descubierto la autoestima implícita. Se desarrollaron dos mediciones; pero nuevos estudios determinaron que éstas no eran buenas porque tal vez existían aspectos de la autoestima acerca de los cuales la gente no quería hablar.

En consecuencia, habrá que esperar nuevas investigaciones para aclarar las dudas.

¿Y el ego? El ego, dice el Diccionario antes mencionado, es, en su uso coloquial, un “exceso de autoestima”.

Posiblemente no exista palabra que sea mirada en forma más peyorativa en las enseñanzas religiosas y en la literatura espiritual que la palabra “ego”. [...] El ego quiere sentirse superior y especial, tiene que tener razón todo el tiempo y, peor aún, obstaculiza continuamente cualquier desarrollo espiritual porque oscurece la conciencia como un velo. (M. Shama, The Economic Times. Nueva Delhi: 15 de enero de 2011)

Esto hace que, aunque a veces se usen en forma intercambiable, no deba confundirse la autoestima con el ego. Esto no siempre es fácil, como en el caso del protagonista del tango (3) cuando dice:  Si soy así / ¿qué voy a hacer? / Es Juan Tenorio / que hoy ha vuelto a renacer.

¿El canto refleja su autoestima o su ego?

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(1) Ver artículo # 139:  Ayn Rand. Una Extremista del Capitalismo, en www.guillermoedelberg.com.ar
(2) Ver artículo # 101: ¿Qué se entiende por assertiveness?, en el sitio web antes mencionado.
(3) Si soy así, 1933. Música: F. Lomuto. Letra: A. Botta.

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