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El Liderazgo no siempre implica poder

25/04/2011 in Actualidad,Liderazgo,Trabajo en equipo | Comments (2)

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Prof. Guillermo Edelberg

Prof. Guillermo Edelberg

25.04.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito. Un importante número de lectores tal vez haya observado a lo largo de su vida de trabajo el comportamiento de quienes ocupaban cargos que implicaban autoridad y responsabilidad en las organizaciones. Éstos poseían, entre otras características, algunas de éstas: tenían subordinados a su cargo, participaban en reuniones con autoridades superiores, t o maban y contribuían a decisiones, eran presentados como líderes en sus respectivas actividades y expresaba interés por sus subordinados.

 

¿Cómo se comportaban? Muchos tenían un trato respetuoso con la gente, tanto con los integrantes de la organización en la que se desempeñaban como con quienes no lo er an. Fuer a de los incidentes «normales» en cualquier ambiente de trabajo, logr aban cumplir con la función que los definía: influir en sus subordinados de modo que su desempeño se dirigiese al logro de los objetivos de la organización.

Este comportamiento no siempre se presenta. No es raro encontrarse con jefes o gerentes que no contestan llamadas telefónicas o mensajes en el correo electrónico, ni siquiera por intermedio de un asistente. Son personas que no dan señales de vida en citas concertadas de común acuerdo ni cumplen con promesas, sin siquiera avisar con anticipación o pedir disculpas (1).

Más aún, es posible decir que aquellos con poder en las organizaciones tienden a hablar mucho (con frecuencia decimos que les gusta ser escuchados o escucharse a sí mismos), hablan cuando no les corresponde, interrumpen a sus subordinados cuando hablan y rápidamente se sumergen en conflictos.

Gesticulan mucho y sonríen poco. Invaden el espacio social de otros y muestran poca inhibición en su acercamiento al sexo opuesto. Desubicados en relación a sus logros, se apropian de los de sus subordinados y cuando algo “no sale” se enojan y dicen que “tendría que haberse hecho algo”. Acostumbran a ver a sus subordinados como un objeto y pueden llegar a pensar que la organización es algo así como un juguete personal. Esto sucede porque tienen menos razones para preocuparse de las consecuencias de sus acciones. (R. Conniff, Crass Commanders. Psychology Today. Nueva York: Septiembre/Octubre de 2005)

El comportamiento recién descripto no es demasiado novedoso. Es más o menos lo que muchos hemos observado; pero ¿por qué sucede? Los psicólogos que desde hace unos 10 o 15 años se ocuparon de este comportamiento desarrollaron una teoría llamada de aproximación/inhibición (approach/inhibition theory). Ésta dice que el poder, al implicar mayores recompensas y mayor libertad, pone en marcha tendencias que activan un comportamiento de aproximación (o acercamiento). Esto es, que las personas con poder resultan más proactivas y orientadas a la acción. En cambio, un poder reducido se asocia con mayores amenazas, miedos (2), castigos y limitaciones sociales que activan tendencias relacionadas con la inhibición.

Los especialistas mencionan también la teoría de la devaluación, la cual dice que los jefes tienden a subestimar la contribución tanto de sus subordinados c o mo de quienes tienen menos poder que ellos. Un aumento de poder, señalan, conduce a una mayor «devaluación» de los demás y un aumento en la evaluación de sí mismo.

Un trabajo titulado “Cuando el Poder Hace que Otros No Hablen: el Impacto Negativo del Poder del Líder sobre el Desempeño del Equipo” expresó que “la historia ha demostrado que el hecho de tener mucho poder no implica necesariamente que alguien sea un buen líder. El poder en cierto modo actúa en detrimento del liderazgo, especialmente en lo que se refiere a las comunicaciones abiertas con el personal”. Dicho trabajo señaló lo siguiente (L.P.Tost et. al., When Power Makes Others Speechless: the Negative Impact od Leader Power on Team Performance. Harvard Business School Working Knowledge. Boston: 1 de abril de 2011):

  • Los integrantes de los equipos dirigidos por líderes poderosos generalmente no hablan en las reuniones porque éstos hablan mucho. Con esto se quieren señalar que no queda mucho tiempo para que hablen otros y que a los poderosos no les interesan mucho las ideas de los demás. El problema que se presenta es que esto puede conducir a una escasez de ideas.
  • El poder que posee el líder ejerce una influencia negativa en las percepciones de los integrantes del equipo en lo referido a la habilidad y deseo de aquel en r elación a una comunicación abierta, en la cual los miembros del equipo en su conjunto tiendan a escuchar las ideas de los integrantes del grupo y a alentar y facilitar las contribuciones de éstos. Tales percepciones puede llegar a afectar el desempeño del equipo.

El trabajo recién mencionado ofreció algunas opciones para minimizar el efecto negativo del poder del líder sobre el desempeño del equipo, a saber:

  1. minimizar entre los líderes la experiencia psicológica de poseer poder, manteniendo una estructura organizacional relativamente chata y una cultura igualitaria;
  2. convertir a las organizaciones en “intermediarias,” entrenando a los líderes a cultivar niveles importantes de apertura y alentando la comunicación en el equipo; y
  3. hacer que las organizaciones desarrollen prácticas y políticas que les permitan a los líderes recordar la importancia de las contribuciones que sus subordinados podrían hacer, lo cual les haría ver que quienes los rodean son piezas indispensables para el logro de los objetivos buscados.

Para terminar: lo anterior tal vez ayude a evitar que se le aplique a quienes ocupan cargos que implican poder algo similar a lo que dice el tango (3): Las cosas que observás / te ponen colorao… / y luego si charlás / te baten (4) ¡amargao!… [...] ¡No es por hablar mal, qué esperanza! / Pero hoy compadre, hasta los orres (5) remanyaos (6) / son potentaos o diputaos / y están con los de arriba acomodaos.

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(1) Ver Artículo # 121, La mala educación en la empresa, en www.guillermoedelberg.com.ar

(2) Ver artículo # 81, La permanencia de los miedos, (sitio web mencionado)

(3) ¡No es por hablar mal!, 1929. Música: E. Delfino. Letra: M. Romero

(4) Batir: decir (Diccionario Lunfardo)

(5) Orre: reo (inversión de sílabas). Haragán, vago (Diccionario mencionado)

(6) Remanyado: muy conocido (Diccionario mencionado)

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