Prof. German Retana

31.05.2011. Por el prof. German Retana. “Toda relación es una relación de dar y recibir. El dar engendra el recibir, y el recibir engendra el dar“. Con esta expresión, Deepak Chopra nos ayuda a comprender la cooperación que origina el éxito de muchas organizaciones. Ahora bien, ¿qué camino tomar cuando pese a “dar”, las cosas no avanzan en la dirección o intensidad deseada?

Ante esa encrucijada, hay personas que dan con constancia pero que se frustran al ver que los resultados no compensan el esfuerzo. Así, enfrentan dos opciones: abandonar la causa o agregar al dar el darse. Es difícil ver grandes obras sin vincularlas a alguien que se entregó por completo a ellas. Incluso, no es extraño ver casos de personas que se dieron sin medida y que ni siquiera recibieron una simple expresión de agradecimiento. No obstante, disfrutan el aplauso más valioso, el propio, en silencio.

Si el compromiso supera el involucramiento y el darse al dar, jamás habrá tiempo para esperar reconocimientos, lamentar inconvenientes o para esperar la plenitud de condiciones o recursos. Quienes se dan por el equipo no reclaman a los que no lo hacen, pues eso les distrae de su marcha; prefieren seguir avanzando y confiar en que algunos, poco a poco, se sumarán a la tarea. Esto no significa que se eximen de padecer altibajos en su pasión por darse, pero son inteligentes y calibran sus temores, enojos y confianza en situaciones límite.

Dar recursos y conocimientos está bien; pero darse es entregar tiempo adicional, perseverar sin descanso, concentrar energías y  dejar el agotamiento “para otro día”. No confundamos a los que dan por compromiso con los que se comprometen y se dan. Los segundos son inclaudicables, apasionados y hasta un poco obsesivos al perseguir su sueño o el de su equipo.

Paradójicamente, cuando se da algo esperando el aplauso, éste se aleja; cuando el obtener la medalla está por encima de los valores o medios, ella termina en las manos de alguien más. Darse no se basa en intereses temporales, sino en principios y amor por lo que se hace.

Las personas que se dan, son agradecidas al recibir porque saben que lo que se agradece tiende a multiplicarse. También son tan desprendidas que olvidan lo que dan para concentrarse en seguir entregándose cada vez más a la causa de su organización, al bien ajeno.

Quienes se dan deben ser valientes: “En última instancia, el liderazgo es la fortaleza de las propias convicciones, la capacidad de soportar los golpes, y de la energía para promover una idea“, decía Benazir Bhutto, líder paquistaní que murió asesinada. También deben ser tolerantes, como advierte Miguel de Unamuno: “No des a nadie lo que te pida, sino lo que entiendas que necesita; y soporta luego la ingratitud“.

¿Está usted dando o dándose a su equipo?

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Aprovecho para comentarle que Claudia Palacios (CNN en Español) y este servidor haremos un ciclo de charlas el 16 de Junio en Quito, a beneficio de la Fundación de Jóvenes  Contra el Cáncer. Ambos somos voluntarios en esta causa y usted se puede sumar a la misma, lo cual le será agradecido por niños y jóvenes que luchan contra esta enfermedad. Más información en:www.jovenescontraelcancer.org

Prof. German Retana

18.05.2011. Por el prof. Germán Retana.”¡Profe, a uno lo contratan por su inteligencia cognitiva, pero luego lo promueven por su inteligencia emocional!” Estas palabras de un gerente son contundentes y ciertas; además, permiten comprender por qué a algunas personas les va bien y a otras no, ya sea en su carrera profesional o en la vida misma.

El dominio de lo cognitivo se refiere a los conceptos, reglas de la ciencia, modelos analíticos e información. Son conocimientos y habilidades que se han aprendido paulatinamente y que tienen un valor para una organización dispuesta a pagar por usarlos. ¿Conoce usted personas que saben mucho pero qué, a pesar de ello, no logran progresar en sus ámbitos de trabajo? La razón es que los conocimientos no bastan.

La sabiduría, en cambio, se refiere a la prudencia de discernir cuánto conocimiento aplicar, cómo, dónde y cuándo, para el bien propio y el ajeno. Aquí surge entonces la inteligencia emocional, la habilidad de decidir las mejores conductas para cultivar relaciones efectivas apoyadas por la inteligencia cognitiva.

Desdichadamente, es frecuente encontrar personas que poseen amplia inteligencia cognitiva, pero parecieran no tener criterio para usarla con comprensión y respeto hacia los otros miembros de su equipo de trabajo, creando entonces relaciones conflictivas, decepciones frecuentes y falta de credibilidad. Los conocimientos se pueden adquirir, comprar y aprender; pero la sabiduría emocional se basa en valores, propósitos de vida y sentido de misión personal en su familia, en la empresa o en su comunidad.

Sin prudencia no se llega lejos y sin relaciones constructivas a ninguna parte. Con los conocimientos se arranca, pero con la inteligencia emocional se avanza.

¿De qué sirve conocer si no se tiene sabiduría? Las organizaciones y equipos que alcanzan éxitos sostenibles y crecientes están integradas por personas con sentido crítico, con madurez para aceptar que se equivocan, que aprenden de sus errores y que consolidan relaciones productivas basadas en una inteligente gestión de sus emociones.

Si al conocimiento se le agrega buen comportamiento, el premio será el crecimiento. Bien hacen las personas que, lejos de sentirse obligadas a tener todas las respuestas, plantean preguntas; las que en lugar de imponer decisiones o culpar a otros por las faltas, despiertan la imaginación y el pensamiento crítico, creativo y conjunto en las organizaciones.

Ingresar a una organización depende de cuánto se conoce, pero alcanzar posiciones de liderazgo desde las que se influye positivamente su rumbo, será logrado por quienes sigan el consejo de Albert Einstein: “La sabiduría no es producto de la educación sino de toda una vida por adquirirla.”

Prof. Guillermo Edelberg

16.05.2011. Por el prof. Guilermo Edelberg. Profesor emérito. La expresión “evaluación del desempeño” ―proceso que con frecuencia inspira miedo― admite dos interpretaciones. Una, la más usual, se refiere a una evaluación que utiliza una escala, numérica o no, para comunicar sus resultados. En inglés vendría a ser performance evaluation. La segunda, de nuevo en inglés, performance review, es más bien «informal» y consiste en una o más conversaciones del empleado con el jefe para examinar el desempeño del primero. Los conceptos y las palabras están relacionados entre sí y con frecuencia se utilizan en forma indistinta.

Un especialista señaló en KnowledgeWharton que un 97,2 por ciento de las empresas de los Estados Unidos contaban con evaluación del desempeño. A nivel mundial, un 91 por ciento. Cifras tan altas no han sido obstáculo para las críticas. Otro especialista estimó que sólo un 35 a 40 por ciento de las empresas hacen bien sus performance reviews.

Un artículo publicado en The Wall Street Journal mencionó algunas de las críticas que suelen hacerse, a saber(1):

“…los críticos del sistema dicen que éste se basa en juicios subjetivos y que con frecuencia produce resultados sesgados. “Existe la suposición de que un gerente conoce el nivel de desempeño preciso de un empleado, cuando este tipo de calificaciones es un juicio subjetivo que depende de muchos factores” dice Tom Coens, abogado laboral y coautor de un libro que aboga, precisamente, por la abolición de estas evaluaciones en las compañías. “Asimismo, evaluar con una sola calificación tiende a soslayar la variedad de talentos y deficiencias de una persona. Es más grave aún cuando el sistema de calificaciones crea recelos entre empleados y atenta contra equipos frecuentemente formados a partir de la diversidad de talentos”.

Innovaciones surgidas hace varias décadas facilitaron o mejoraron la tarea de evaluar, tal como la “retroalimentación de 360 grados” y la evaluación empleada en General Electric conocida como “forced ranking”(2). En la actualidad, las innovaciones más mencionadas, que tal vez no han llegado todavía al gran público, se refieren a administrar performance previews en lugar de performance reviews y a brindar retroalimentación con mayor frecuencia que lo que se venía haciendo hasta hace poco.

La expresión performance preview no es fácil de traducir. En el tema aquí discutido vendría a ser algo así como una revisión preliminar o anticipada del desempeño de un empleado llevada a cabo antes de la revisión oficial. Fue propuesta por el profesor S. A. Culbert de la Escuela de Administración de la Universidad de California en los Ángeles, quien la describió así:

El examen del desempeño (performance review) de un empleado corrompe el sistema porque hace que éste se concentre más en complacer a su jefe que en alcanzar los resultados buscados. También hace difícil, si no imposible, que éste sea sincero con quien detenta el poder. Analicé numerosos estudios empíricos y no encontré evidencias de que los gerentes llevaran a cabo tales exámenes en forma justa, precisa o consistente, o de que éstos mejoraran la efectividad organizacional. [...] Lo que denomino performance preview no especifica realizar exámenes de arriba hacia abajo en la jerarquía gerencial. Por el contrario, conduce a que tanto el jefe como su subordinado sean responsables de la determinación de los objetivos y el logro de los resultados. El subordinado ya no será el único responsable de las mediciones frecuentemente arbitrarias utilizadas por su jefe. En cambio, se le enseñará a los jefes a ser buenos gerentes y a aprender que les es más conveniente escuchar a sus subordinados si quieren alcanzar los resultados buscados. Se eliminan así las desilusiones que generalmente tienen lugar después de ocurridos los hechos. Los problemas se comunican en el momento en que ocurren porque jefe y empleado conforman un equipo y el trabajo del primero es asegurar el logro de los resultados ( S.A. Culbert, Why Your Boss Is Wrong About You. The New York Times. Nueva York: 1 de marzo de 2011)

La innovación representada por una mayor frecuencia de la retroalimentación es en parte una consecuencia del hecho de que la generación Y, también llamada la generación del milenio, se ha incorporado al mundo del trabajo. Nacidos durante los últimos años de la década de los 70 y los primeros de la de los 90, los integrantes de esta generación “crecieron en un mundo donde abundaba la retroalimentación. Aprendieron desde su tierna infancia que algo pasaba cuando se apretaba un botón; si jugaban un videojuego recibían un puntaje; y si enviaban un mensaje de texto escuchaban un sonido que indicaba que el mensaje había salido. Al crecer y comenzar a trabajar ―acostumbrados a las retroalimentaciones instantáneas de las redes sociales― recibían retroalimentación por medio de performance evaluations o performance reviews una vez por año. Con suerte, tal vez dos. No era suficiente”.

Un autor comentó que en una empresa que visitó un gerente le dijo “estos jóvenes de ahora me vuelven loco. Me piden retroalimentación cada vez que hacen algo”. ¿Tenía razón el gerente en quejarse? Posiblemente no. El comentario refleja el contraste entre las distintas generaciones que conviven en una empresa, que todo gerente debe aprender, o ser entrenado, a manejar. La generación Y pone esto en evidencia: sus integrantes prefieren el trabajo en equipo, la tecnología y la retroalimentación.

Si alguien sintiera temor o se sintiera amenazado por una próxima evaluación del desempeño no estaría de más que recordara los versos de Martín Fierro que dicen así: Para vencer un peligro, / Salvar de cualquier abismo, / -Por esperencia lo afirmo-, / Más que el sable y que la lanza / Suele servir la confianza / Que el hombre tiene en sí mismo.

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(1) Ver artículo # 6 ¿Evaluación del Desempeño? en www.guillermoedelberg.com.ar
(2) Ver artículos # 1 Retroalimentación de 360 Grados y # 120 Forced Ranking en sitio web mencionado.

Prof. German Retana

10.05.2011. Por el prof. German Retana. El destino de las organizaciones se origina en gran medida en sus hábitos. Cuando sus miembros poseen un alto pensamiento crítico, se atreven a cuestionar sus propias convicciones e innovan conductas para aspirar a resultados superiores. De lo contrario, se condenarían a círculos viciosos de estancamiento y frustración.

Si la costumbre es premiar las nuevas ideas, reconocer desempeños extraordinarios, dejar atrás ritos que restan valor y todo aquello que no funciona, estamos entonces ante un ambiente de trabajo constructivo, creativo y futurista. En cambio, si la tradición es la apatía hacia proyectos nuevos, la recriminación a quienes se esfuerzan más allá del deber y rinden por encima de lo ordinario y la repetición de hábitos negativos, estamos ante un clima laboral negativo, mediocre y aferrado al pasado. Cuando ambas tendencias compiten en un mismo equipo, se crea una profunda confusión sobre su identidad cultural, reglas del juego y destino.

Según Kant, “cuantas más costumbres tiene, menos libre e independiente es un hombre“. Y para el escritor Samuel Johnson: “Las diminutas cadenas de los hábitos son generalmente delgadas para sentirlas, hasta que llegan a ser demasiado fuertes para romperlas“. Sin pensamiento crítico no hay cuestionamientos a la forma de actuar y las costumbres se convierten en camisas de fuerza que restan flexibilidad, cohesión y potencia hacia los objetivos.

Lejos de caer en el sarcasmo ante la frustración de no poder modificar costumbres improductivas, los miembros que posean una visión diferente sobre la verdadera capacidad del equipo, podrían insistir en promover la discusión de estas preguntas: ¿Qué hábitos están impidiendo alcanzar algo mejor? ¿Cómo se vería el equipo sin sus tradiciones limitantes? ¿Quién y qué debe cambiar para sustituir esos hábitos por otros más productivos? ¿Cuáles deben ser las nuevas costumbres para modernizar el funcionamiento e incrementar los resultados?

El pensamiento precede a la acción. La autocrítica eleva la calidad y diversidad de ideas; además, facilita la amplitud mental para estar atentos al entorno y aprovechar oportunidades. El constante debate inteligente protege contra el atascamiento en el pasado y estimula la innovación.

Es aconsejable que por lo menos cada cinco años o cuando se formulen los planes estratégicos, las empresas revisen a fondo los supuestos, costumbres, premisas y normas que inducen el comportamiento de sus miembros. Lo que prevalezca será más fuerte y lo eliminado creará espacios para una visión más fresca del futuro y del modo de hacer las cosas.

El precio que pagan los que se atreven a cuestionar malas costumbres es muy alto, pero la recompensa para las organizaciones que les escuchen será aún mayor.

Prof. Germán Retana

03.05.2011. Por el prof. German Retana. “¡En nuestra organización lo que se promete se cumple, lo que se decide se hace, donde se pone la meta se colocan los resultados!” ¿Pueden decir lo mismo los miembros de su equipo? Si bien es cierto consolidar una cultura orientada a la ejecución es una responsabilidad compartida, los líderes pueden acelerar el proceso mediante acciones o hábitos de alto impacto.

La presencia de una visión clara e integral de lo que se desea lograr en un plazo determinado, es un buen punto de partida. De allí nacen los roles y compromisos individuales para poner en acción dicha visión, lo que facilita la focalización de esfuerzos en las prioridades, remarcadas constantemente por los líderes. Las rutinas sin dirección son desgastantes, disipan lo importante y hacen perder el sentido de urgencia, el cual no existe sin objetivos ni retos desafiantes.

El amplio conocimiento de las cualidades de cada miembro permitirá ubicarle en la mejor posición, desde la cual explotará con entusiasmo sus talentos. Los líderes que dedican tiempo a conocer con profundidad y respeto a sus compañeros en el equipo son más certeros en la asignación y sincronización de responsabilidades. Eso sí, tendrán que definirse a sí mismos como promotores de un desarrollo de los demás alineado con la visión que todos desean concretar.

La pasión por la ejecución es sinónimo de excelencia -casi obsesión- en el manejo de los detalles. Toda estrategia se implementa minuto a minuto, con decisiones y actitudes sucesivas que, sumadas, construyen una cultura, un gran resultado. Los líderes minuciosos saben qué es lo que “sí o sí” debe salir bien, pese a que otras cosas fallen. Los detalles son la diferencia entre un buen o mal servicio al cliente, y entre el éxito o fracaso en la implementación de planes de acción. Paradójicamente, quienes son excelentes en el manejo del detalle son luego extraordinarios en asuntos más complejos.

“¡A mí me pagan por lo que mi equipo hace, me debo a ellos; por eso los recompenso con justicia y les insto a realizarse como personas!” Un líder que piensa en esta forma comprende cuál es su misión y acepta con humildad que su trabajo es estar al servicio del equipo y no al revés. Reconoce buenas actitudes, esfuerzos y logros; es una voz de aliento aun en momentos complicados. Líderes así son exigentes, pero se mantienen aprendiendo para enseñar algo innovador a su equipo, para inspirarlo a crecer, y a lograr mucho más.

Lo ideal es que todos en el equipo sean proactivos, orientados a resultados y a convertir los deseos en realidades. No obstante, los líderes deben dar el ejemplo y ser apasionados por hacer que las cosas se hagan y que la visión se concrete. Si saben hacia dónde van y su equipo les sigue con fervor, entonces sí pueden considerarse líderes.