Prof. Guillermo Edelberg

16.05.2011. Por el prof. Guilermo Edelberg. Profesor emérito. La expresión “evaluación del desempeño” ―proceso que con frecuencia inspira miedo― admite dos interpretaciones. Una, la más usual, se refiere a una evaluación que utiliza una escala, numérica o no, para comunicar sus resultados. En inglés vendría a ser performance evaluation. La segunda, de nuevo en inglés, performance review, es más bien «informal» y consiste en una o más conversaciones del empleado con el jefe para examinar el desempeño del primero. Los conceptos y las palabras están relacionados entre sí y con frecuencia se utilizan en forma indistinta.

Un especialista señaló en KnowledgeWharton que un 97,2 por ciento de las empresas de los Estados Unidos contaban con evaluación del desempeño. A nivel mundial, un 91 por ciento. Cifras tan altas no han sido obstáculo para las críticas. Otro especialista estimó que sólo un 35 a 40 por ciento de las empresas hacen bien sus performance reviews.

Un artículo publicado en The Wall Street Journal mencionó algunas de las críticas que suelen hacerse, a saber(1):

“…los críticos del sistema dicen que éste se basa en juicios subjetivos y que con frecuencia produce resultados sesgados. “Existe la suposición de que un gerente conoce el nivel de desempeño preciso de un empleado, cuando este tipo de calificaciones es un juicio subjetivo que depende de muchos factores” dice Tom Coens, abogado laboral y coautor de un libro que aboga, precisamente, por la abolición de estas evaluaciones en las compañías. “Asimismo, evaluar con una sola calificación tiende a soslayar la variedad de talentos y deficiencias de una persona. Es más grave aún cuando el sistema de calificaciones crea recelos entre empleados y atenta contra equipos frecuentemente formados a partir de la diversidad de talentos”.

Innovaciones surgidas hace varias décadas facilitaron o mejoraron la tarea de evaluar, tal como la “retroalimentación de 360 grados” y la evaluación empleada en General Electric conocida como “forced ranking”(2). En la actualidad, las innovaciones más mencionadas, que tal vez no han llegado todavía al gran público, se refieren a administrar performance previews en lugar de performance reviews y a brindar retroalimentación con mayor frecuencia que lo que se venía haciendo hasta hace poco.

La expresión performance preview no es fácil de traducir. En el tema aquí discutido vendría a ser algo así como una revisión preliminar o anticipada del desempeño de un empleado llevada a cabo antes de la revisión oficial. Fue propuesta por el profesor S. A. Culbert de la Escuela de Administración de la Universidad de California en los Ángeles, quien la describió así:

El examen del desempeño (performance review) de un empleado corrompe el sistema porque hace que éste se concentre más en complacer a su jefe que en alcanzar los resultados buscados. También hace difícil, si no imposible, que éste sea sincero con quien detenta el poder. Analicé numerosos estudios empíricos y no encontré evidencias de que los gerentes llevaran a cabo tales exámenes en forma justa, precisa o consistente, o de que éstos mejoraran la efectividad organizacional. [...] Lo que denomino performance preview no especifica realizar exámenes de arriba hacia abajo en la jerarquía gerencial. Por el contrario, conduce a que tanto el jefe como su subordinado sean responsables de la determinación de los objetivos y el logro de los resultados. El subordinado ya no será el único responsable de las mediciones frecuentemente arbitrarias utilizadas por su jefe. En cambio, se le enseñará a los jefes a ser buenos gerentes y a aprender que les es más conveniente escuchar a sus subordinados si quieren alcanzar los resultados buscados. Se eliminan así las desilusiones que generalmente tienen lugar después de ocurridos los hechos. Los problemas se comunican en el momento en que ocurren porque jefe y empleado conforman un equipo y el trabajo del primero es asegurar el logro de los resultados ( S.A. Culbert, Why Your Boss Is Wrong About You. The New York Times. Nueva York: 1 de marzo de 2011)

La innovación representada por una mayor frecuencia de la retroalimentación es en parte una consecuencia del hecho de que la generación Y, también llamada la generación del milenio, se ha incorporado al mundo del trabajo. Nacidos durante los últimos años de la década de los 70 y los primeros de la de los 90, los integrantes de esta generación “crecieron en un mundo donde abundaba la retroalimentación. Aprendieron desde su tierna infancia que algo pasaba cuando se apretaba un botón; si jugaban un videojuego recibían un puntaje; y si enviaban un mensaje de texto escuchaban un sonido que indicaba que el mensaje había salido. Al crecer y comenzar a trabajar ―acostumbrados a las retroalimentaciones instantáneas de las redes sociales― recibían retroalimentación por medio de performance evaluations o performance reviews una vez por año. Con suerte, tal vez dos. No era suficiente”.

Un autor comentó que en una empresa que visitó un gerente le dijo “estos jóvenes de ahora me vuelven loco. Me piden retroalimentación cada vez que hacen algo”. ¿Tenía razón el gerente en quejarse? Posiblemente no. El comentario refleja el contraste entre las distintas generaciones que conviven en una empresa, que todo gerente debe aprender, o ser entrenado, a manejar. La generación Y pone esto en evidencia: sus integrantes prefieren el trabajo en equipo, la tecnología y la retroalimentación.

Si alguien sintiera temor o se sintiera amenazado por una próxima evaluación del desempeño no estaría de más que recordara los versos de Martín Fierro que dicen así: Para vencer un peligro, / Salvar de cualquier abismo, / -Por esperencia lo afirmo-, / Más que el sable y que la lanza / Suele servir la confianza / Que el hombre tiene en sí mismo.

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(1) Ver artículo # 6 ¿Evaluación del Desempeño? en www.guillermoedelberg.com.ar
(2) Ver artículos # 1 Retroalimentación de 360 Grados y # 120 Forced Ranking en sitio web mencionado.