Prof. Francisco Leguizamón

28/6/12. Prof. Francisco Leguizamón. Nos comunican que la empresa se rige con base a un orden establecido con relación a la autoridad, las comunicaciones, la división del trabajo, el ámbito de control, las líneas de supervisión.

Prof. Felipe Pérez Pineda

25/6/12. Prof. Felipe Pérez Pineda. El contexto, social, económico y ambiental en el que vivimos como Latinoamericanos  nos está mandando señales a las que -tal y como me referí en uno de mis artículos anteriores- a veces no se les presta la debida atención o se posponen para otro “mejor” momento con las graves consecuencias que esto implica ya que los problemas se desarrollan siguiendo su propia dinámica (sobre todo los sociales y ambientales) y a veces las soluciones, cuando se quieren abordar en forma tardía, son prohibitivamente caras y por tanto difíciles de implementar.

El conjunto de problemas y retos tales como la necesidad de un mayor crecimiento económico y sostenible, altos índices de delincuencia y homicidios, contaminación y degradación ambiental, altos niveles de pobreza e informalidad, entre otros; están presionando a nuestras sociedades por un cambio drástico en las concepciones de nuestras clases políticas locales sobre la sociedad que queremos forjar y sobre la necesidad de instituciones tanto políticas como económicas eficientes que envíen los incentivos adecuados para fomentar el crecimiento económico con equidad y competitividad.

El que todos los países centroamericanos sin excepción hayan tenido un mal posicionamiento (arriba de la posición 100 en un conjunto de aproximadamente 142 países)  en los indicadores relacionados con el clima de negocios de acuerdo al Índice de Competitividad Global 2011 (The World Economic Forum) nos está indicando que estamos perdiendo competitividad relativa frente a otras naciones. América latina se ha quedado atrás desde hace ya varias décadas cuando se le compara con las llamadas economías emergentes del sudeste asiático (Corea del Sur, Singapur, Vietnam, etc.) algunas de las cuales en la década de los 1960s eran bastante parecidas económicamente a varios de nuestros países centroamericanos en esa misma época.

A pesar de que nuestros países en general han estado experimentando crecimiento económico desde hace varios años, todavía estamos lejos de parecernos hoy en día a esas otras economías que tienen además de crecimiento y prosperidad, tasas de innovación enormes comparadas con las nuestras. ¿Qué está pasando en nuestras instituciones que no fomentan la competitividad, el emprendedurismo y la innovación? En 2011, en los Estados Unidos se registraron aproximadamente 120 mil patentes, contra 76 mil en Asia y tan solo 760 en América Latina (la mayor parte en México y Brasil). Solo Corea del Sur registró cerca de 13 mil patentes, aproximadamente 20 veces más que Latinoamérica en su conjunto. La explicación que más me ha convencido la leí recientemente en el libro ¿Por qué las Naciones Fallan? (Why Nations Fail?) de los profesores Acemoglu y Robinson. La respuesta es: por el tipo de instituciones que todavía tenemos en nuestra región.  Y es que la diferencia en el grado de éxito de un país radica en la calidad de sus instituciones económicas y políticas que están íntimamente vinculadas y definen la interacción entre el estado y la sociedad ampliamente entendida (empresas, consumidores, sociedad civil, etc.)

Se necesitan cambios en nuestras instituciones que todavía tienen bastante de lo que ellos llaman extractivas (en donde los intereses de sectores políticos y/o económicos privan sobre el del resto de la sociedad) que nos conduzcan hacia otro tipo de instituciones por ellos llamadas inclusivas porque posibilitan la creación de un terreno social nivelado para que ciudadanos y empresas apliquen su creatividad y dinamismo y reciban a cambio un retorno a su esfuerzo y capacidad emprendedora. Es de esta manera que se fomenta el empresarialismo que es dinamo para una sociedad capitalista pujante, responsable y democrática. Una sociedad en donde sin descartar la innovación tecnológica también se adopte inteligentemente la tecnología producida principalmente en los países industrializados y en donde la innovación puede provenir más de modelos de negocios diseñados localmente que respondan mejor a las necesidades de los mercados y consumidores a un costo competitivo  promoviendo la inclusión económica en países donde más bien la exclusión de grandes segmentos de la sociedad es enorme, en donde el empleo informal no agrícola oscila entre un 45% a un 65%. Todo esto conservando y si es posible mejorando nuestra dotación de capital natural y contribuyendo a la vez a una mejor sociedad en donde los jóvenes sepan que pueden progresar si se educan.

Creo que hemos tenido logros importantes en términos de crecimiento económico (a un costo ambiental que todavía desconocemos), de combate a la pobreza y en la consolidación de regímenes democráticos en donde se construye el respeto al imperio de la ley, la alternancia en el poder político y el respecto a los derechos de propiedad entre otras cosas. No quiero pecar de ingenuo y dejar de mencionar que hemos también tenido retrocesos en este sentido. Creo sin embargo que el panorama político luce mejor que el de hace 30 años en la época de conflictos políticos que por la incapacidad de las clases gobernantes se tradujeron en sangrientas guerras civiles especialmente en Centroamérica, región en donde todavía la democracia es joven, frágil y necesita mejoras sin duda alguna.

Esto va a posibilitar que estemos en mejor posición para responder a los retos que nos agobian desde que nos convertimos en repúblicas independientes hace menos de 200 años, retos tales como: la migración, la pobreza y el aumento de la criminalidad, la existencia de sistemas educativos débiles, la falta de infraestructura, la degradación y pérdida de capital natural, la pérdida de competitividad y sobre todo la falta de liderazgo. Estoy convencido que necesitamos construir más ciudadanía, construir más capital social y monitorear y exigir rendición de cuentas a los políticos y los rumbos por donde nos están conduciendo en un entorno cada vez más competitivo y en donde es muy fácil quedarse rezagado y continuar perdiendo importancia como región.

Dr. Felipe Pérez Pineda
Profesor en los Programas de Maestría de INCAE Business School
Felipe.Perez@incae.edu

Prof. German Retana

21/6/2012. Profesor German Retana. ¿Cómo sería la calidad de desempeño de una organización si tan solo cada uno de sus miembros se hiciera cargo de mejorar la gestión de su pensamiento? ¿Qué sucedería si dejaran de prestar excesiva atención a lo externo que les resta paz personal y se concentraran más en lo interno que acrecienta su energía, productividad y contribución? En un mundo competitivo, es extraño escuchar términos como gerencia con espiritualidad, paz mental y compasión, pero poco a poco estos se abren paso porque son una necesidad.

Ningún ser humano se esfuerza por ser infeliz, ni se esmera en crear terribles guerras consigo mismo. Sin embargo, en todos se pueden presentar temores, inseguridades, angustias, negativismo, desesperación, y hasta dependencia de estímulos externos para definir estados de ánimo o para asignar culpas por lo que les sucede. Las emociones destructivas drenan energía y constituyen un bloqueo hacia la felicidad. Un pasado negativo del que no se haya aprendido y cuyos efectos prevalecen sin procesar, un futuro incierto que genera ansiedad o una sensación de que lo externo es más importante que el pensamiento propio, son tres factores que reducen la fortaleza mental.

Lo natural es que cada persona procure construir su propio estado de paz interior, pues allí nacen la estabilidad emocional, las relaciones armoniosas, la ecuanimidad para tomar las mejores decisiones y los lazos de afecto que dan sentido a la vida social. Trabajar en esta obra es un acto de responsabilidad, incluso hacia los demás, porque todos nos impactamos mutuamente. La paz interior es un poder que aumenta energías edificantes. ¿Cuáles son algunos hábitos para construirla día a día?

Quien robustece su cuerpo en tiempos de salud se defenderá mejor cuando la enfermedad ataque. En igual modo, quien se discipline a fortalecer su mente con pensamientos serenos, realistas y productivos soportará mejor el paso de las crisis. Para eso debe convertirse en un observador activo de cómo piensa y establecer un íntimo pero riguroso filtro de la calidad de sus emociones y reacciones. El silencio y la reflexión facilitan esta “conversación”.

Una segunda disciplina es no reaccionar de inmediato a los estímulos nocivos. Lo ocurrido no puede ser cambiado, pero queda por definirse la respuesta más inteligente y alineada con los valores. También es preciso ser compasivos con quienes intentan hacernos daño, ellos no comprenden que al hacerlo solo se afectan a sí mismos. Entre más respeto tenemos hacia nosotros, menos nos inquietarán las acciones de quienes están en guerra con ellos mismos.

Finalmente, al prestar más atención a nuestro modo de pensar y sentir, ratificaremos la validez de las palabras de Mahatma Gandhi: “Los únicos demonios del mundo son los que corren por nuestro corazón. Allí es dónde hay que dar las batallas”.

Prof. German Retana
German.Retana@incae.edu

Prof. Guillermo Edelberg

12/6/12. Prof. Guillermo Edelberg. Aparte de los números que maneja Zuckerberg, mucha gente se pregunta: ¿está preparado para la nueva etapa? ¿Ha madurado lo suficiente como para dirigir una empresa que cotice en la Bolsa y valga más que McDonald’s o Goldman Sachs?

La salida al mercado de las acciones de Facebook1 a mediados de mayo de 2012 resaltó la juventud de Mark E. Zuckerberg, su CEO (Chief Executive Officer): cumplía 28 años pocos días antes de la fecha prevista para ese evento, edad en la que muchos de nosotros cursábamos o acabábamos de cursar la maestría en administración de empresas.

El rápido y descomunal crecimiento de Facebook había alentado a que se buscaran explicaciones. Un artículo explicó lo siguiente: El truco en la economía moderna consiste en desarrollar tecnología de tal manera que se solucione un problema humano real; o sea, que se combine el know-how tecnológico con una profunda percepción de lo humano. Esto nos lleva a Zuckerberg. Su aplicación de la tecnología resolvió un problema real: cómo nos conectamos con nuestros amigos y conocidos y a la vez recibimos conocimientos de ellos en una era digital. ¿En qué consiste la profunda percepción humana de Facebook? Consiste en una poderosa integración entre lo tecnológico y lo humano ―una conexión entre el funcionamiento de las cosas y el funcionamiento de la gente. (R. Martin y J. Riel, Imagining the Future: Science and the Arts and Integrative Thinking. Toronto: Rotman Magazine, otoño de 2011)

Asocié este artículo con otro que me vino a la memoria. Si mal no recuerdo su autor era T. Nierenberg y su título, If Your Hobby Turns Into a Business You Better Turn into a Manager (Si su Hobby se Transforma en un Negocio, lo Mejor que Puede Hacer es Transformarse en un Gerente). ¿Por qué los asocié? Porque algunas publicaciones decían cosas como éstas: “Aparte de los números que maneja Zuckerberg, mucha gente se pregunta: ¿está preparado para la nueva etapa? ¿Ha madurado lo suficiente como para dirigir una empresa que cotice en la Bolsa y valga más que McDonald’s o Goldman Sachs?” (E. Rusli y otros, The hoodie amid the pinstripes: as Facebook I.P.O. nears, is its chief up to running a public company? International Herald Tribune. Paris: 14 de mayo de 2012). La pregunta era importante, porque quien arriesgara su capital comprando acciones de Facebook en el fondo estaba arriesgando en Zuckerberg.

Si bien no es fácil contestar estos interrogantes es posible buscar algunos indicios que ayuden a formarse alguna opinión al respecto.

Zuckerberg cuenta desde 2008 con la colaboración de Sheryl K. Sandberg, COO (Chief Operating Officer) quien funciona como una especie de Nº 2 en la jerarquía gerencial. Es una persona de unos 42 años de edad, muy respetada en los círculos vinculados a Internet y reconocida por su capacidad, su experiencia, sus éxitos en la vida empresaria y sus habilidades interpersonales. Quienes la conocen señalan que es un buen complemento para una persona introvertida como Zuckerberg. Se hace cargo de numerosas actividades lo cual le permite a éste concentrarse en lo que dicen que más le gusta: el sitio web de Facebook y su plataforma (también se dice que es fuerte en diseño de productos y en estrategia, actividades en las que suele poner en práctica un estilo de micromanagement2) (M. Helft, Mark Zuckerberg’s Most Valuable Friend. The New York Times: Nueva York, 3 de octubre de 2010).

Además de la Sra Sandberg, Zuckerberg se rodeó de un “fantástico” equipo gerencial. Uno de ellos, de 31 años de edad, es CTO (Chief Technical Officer); otro, de 29, es Vicepresidente de Productos; un tercero, de 42, es CFO (Chief Financial Officer). Si se tiene en cuenta las edades de los integrantes de este tipo de empresas, los veteranos del equipo gerencial de Facebook parecerían ser este último y la Sra. Sandberg. (Chris. O’Brien, The Other Faces of Facebook. McClatchy – Tribune News Service. Washington: 23 de mayo de 2012).

Zuckerberg también supo acercarse a Steve Jobs y a Bill Gates para contar con su asesoramiento, así como a Donald E. Graham, quien es chairman y CFO de The Washington Post y miembro de la Junta Directiva de Facebook.

Zuckerberg y sus colaboradores han cometido errores y enfrentado problemas serios. Uno de los primeros fue una negociación para la venta de Facebook a Yahoo! acerca de la cual se informó en 2006. En esa oportunidad la venta se había pactado en unos 1.000 millones de dólares, luego de los cual la oferta había bajado a 850 millones. Zuckerberg la rechazó. Consideró que había llegado al acuerdo inicial sin muchas ganas de vender y se deshizo de los colaboradores que le habían aconsejado vender. La negociación representó una gran experiencia.

En cuanto a problemas, se pueden mencionar los referidos a la privacidad de la red social, que tuvieron amplia publicidad.

Zuckerberg también supo retener el control de la empresa a través de sus vicisitudes. Si bien es dueño de menos del cincuenta por ciento del capital accionario, controla más del 50 por ciento de los votos. Sigue siendo prácticamente amo y señor de Facebook.

Se afirma que, además de ser introvertido, como se afirmó más arriba, cuenta con pocos amigos, y su vida social transcurre mayormente en su empresa. No es fácil decir si ha alcanzado o no “la madurez necesaria” para seguir creciendo y triunfando; pero su trayectoria desde la creación de la empresa permite señalar, según algunos observadores, que los desafíos que enfrentó lo han convertido en “un líder seguro de sí mismo que logró éxitos sorprendentes y a quien los fracasos enfrentados le han servido para madurar”.

Formulamos votos para que supere los problemas de la salida de las acciones al mercado, que continúe con sus éxitos y que no tenga que volver a Dobbs Ferry, New York, donde transcurrió su niñez, cantando como en el tango3: Nací en este barrio, crecí en sus veredas, / un día alcé el vuelo soñando triunfar; / y hoy, pobre y vencido, cargado de penas, / he vuelto cansado de tanto ambular.

1 Ver artículo # 194 Empresarialismo y la película de Facebook en www.guillermoedelberg.com.ar
2 Ver artículo # 178 No siempre se desecha el micromanagement en www.guillermoedelberg.com.ar
3 San José de Flores, 1936. Música: A. Acquarone. Letra: E. Gaudino.

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar

La importancia de iniciar un proceso formal que permita hacer explícita la estrategia de la empresa.

08/6/12 Prof. Esteban Brenes. Hemos notado mayor interés por desarrollar procesos formales de formulación de estrategia en las empresas de América Latina. En los noventa menos del 40 por ciento de las empresas habían realizado un proceso formal, hoy más del 60 por ciento lo han hecho. Un entorno regional y global cambiante, la presencia de mayor y mejor competencia y el profesionalismo de los gerentes de hoy han generado el cambio. Por formal entendemos desarrollar un diagnóstico estratégico que identifique cómo es que la empresa compite hoy, qué aspectos del entorno pueden afectar su sector industrial, cuáles son las características de la industria relevante, cuáles las estrategias de nuestros competidores y cuál nuestra situación interna a la luz de dicho análisis. Todo para desarrollar una nueva estrategia que le permita a la empresa crear ventaja competitiva sostenible en el largo plazo preferiblemente mediante un proceso participativo que comprometa a toda la organización.

Toda empresa tiene estrategia, pero no toda estrategia es explícita, la estrategia generalmente reside en la mente del dueño o ejecutivo principal. Una estrategia explícita permite consistencia entre sus partes, comunicación clara para asegurar su conocimiento y ejecución, identificación del capital humano requerido, así como, probar los supuestos utilizados en la formulación para prever si es tiempo de cambiar. De ahí la importancia de iniciar un proceso formal que permita hacer explícita la estrategia de la empresa.

Durante años de trabajo con decenas de empresas de América Latina en lo académico y la consultoría hemos constatado la importancia del capital humano como una de las bases fundamentales para el éxito empresarial tanto durante el proceso de formulación como de ejecución de la estrategia. Simultáneamente, hemos observado el rol que han jugado algunos Gerentes de Desarrollo Organizacional y/o de Recursos Humanos en dichos procesos.  Con preocupación vemos que algunos de estos profesionales tienen un rol marginal en dichas actividades, tales como la organización de los eventos para la planeación estratégica y la administración de actividades sociales, lo cual es inconsistente con la importancia referida al capital humano, supuestamente administrado por estos profesionales en conjunto con sus colegas de mando. Hemos considerado dos hipótesis al respecto, primero, que podría ser el resultado de la formación profesional de estas personas, segundo, que podría existir una actitud preconcebido equivocada de la alta gerencia para con el rol que aquellos podrían jugar en dichos procesos.

La práctica empresarial y el resultado de las investigaciones indican que estos profesionales deberían jugar un papel mucho más protagónico en los procesos de formulación y ejecución, de manera que apoyen fuertemente dichas gestiones, asegurando que el capital humano sea aprovechado al máximo de su potencial en las estrategias desarrolladas.

Algunas empresas de América Latina han estado haciendo cambios radicales en el enfoque del área de Desarrollo Organizacional.  Grupo Monge una empresa de retail enfocada en la venta de electrodomésticos y con más de 400 tiendas en Centro América y recientemente también en Perú, ha logrado potenciar y aprovechar al máximo su capital humano mediante un “sistema integrado de gerencia del desarrollo organizacional” que incluye reclutamiento, capacitación, desarrollo, seguimiento y asignación y evaluación y premiación. En GM se ha establecido el Comité de Gestión de Talento, presidido por un miembro de su Consejo de Administración el cual se encarga de asegurar el alineamiento estratégico de la Gestión de Talento con la estrategia de la empresa. En este Comité además participa el Presidente del Consejo y CEO y cuenta además con expertos en Desarrollo Organizacional como miembros invitados y el VP de Desarrollo Organización para asegurar la ejecución de sus políticas. Como es evidente estos procesos también cuentan con el apoyo total de los ejecutivos de la alta dirección quienes dedican un alto porcentaje de su tiempo para apoyar el sistema logrando que sus Gerentes de Desarrollo Organizacional se integren plenamente a todos los procesos estratégicos de la organización.  Para que esto se lograra se requirieron cambios importantes en la forma en que la alta dirección percibía el rol de los Gerentes de Desarrollo Organizacional, y por parte de éstos, una mayor preparación en estrategia empresarial y una actitud más proactiva al respecto.

Por las razones anteriores, se considera necesario que los Gerentes de Desarrollo Organizacional fortalezcan sus conocimientos sobre los conceptos y herramientas claves del pensamiento estratégico y la estrategia empresarial y que desarrollen habilidades que les permitan ser socios valiosos y contribuir productivamente en las discusiones sobre la estrategia de la empresa. Todo con el fin de que se aproveche máximo el capital humano de la organización alineándolo con la estrategia y haciéndolo la fuente más importante de la ventaja competitiva.

Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.
*Esta columna es parte de una serie de contenido desarrollado con apoyo de BALAS (Business Association of Latin American Studies)