Prof. Guillermo Edelberg

21.11.2011. Por Guillermo Edelberg. Profesor Emérito de INCAE Business School. Hace muchos años conversé con un profesor de economía de los Estados Unidos que dictaba clases en un programa MBA. Sus ex alumnos, me comentó en aquella oportunidad, decían que les era difícil comprender cómo sus padres ―inmigrantes, en muchas casos― habían podido manejar y triunfar en sus negocios “sólo haciendo anotaciones al dorso de un sobre”. Ellos, en cambio, tenían dificultades al incorporarse al negocio familiar porque les costaba desempeñarse adecuadamente sin tener los datos que les habían enseñado a manejar en la universidad. Años después, un consultor amigo me contó que había debido viajar integrando un equipo de trabajo con jóvenes MBAs. Esto tuvo lugar en la época en que se comenzaron a popularizar las computadoras portátiles. Me comentó que en esa oportunidad, y luego en otras posteriores, había observado que los jóvenes MBAs hacían “en todo momento” numerosos cálculos y anotaciones en sus equipos, cosa que él no hacía, por lo cual se había sentido extraño al grupo.

Estas anécdotas indican que, luego de una época en la que se hacía un uso limitado de datos numéricos, sobrevino otra en la que se exigió más y más información cuantitativa hasta llegar a una más cercana o a la actual en la que los datos numéricos se hicieron y se hacen presentes en forma abundante ―y a veces hasta difícil de digerir.

Esto no es ningún secreto. Los expertos señalan que dos estudios llevados a cabo en la década de los 50 ejercieron una marcada influencia y recomendaron, entre otras conclusiones, que las escuelas de administración hicieran un mayor uso de técnicas cuantitativas en la enseñanza y en la investigación.

Peter Drucker se resistió. Expresó que para la toma de decisiones desconfiaba de las bondades de los “hechos” basados en datos numéricos y escribió lo siguiente:

La mayoría de los libros sobre la toma de decisiones le dicen esto a sus lectores: primero se deben identificar los hechos. Sin embargo, los ejecutivos que toman decisiones efectivas saben bien que uno no trabaja a partir de hechos sino más bien a partir de opiniones. El entendimiento sobre el que se apoya una decisión correcta aumenta tanto por medio del choque y el conflicto de opiniones que difieren como por medio de una seria consideración de opciones que compiten entre sí. Es imposible contar con los hechos antes de conocer las opiniones. No hay hechos a menos que se tenga un criterio de relevancia”. (S. Wunker, Why Peter Drucker Distrusted Facts. Blogs Harvard Business Review, 4 de noviembre de 2011)

El cuestionamiento a los métodos cuantitativos se vio reforzado en los últimos tiempos. Tal como lo explicó R. Martin, decano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto:

Vivimos en un mundo que se preocupa por predecir y que se deleita con los métodos cuantitativos. Esto está claro en el ambiente de las empresas: aquellos que se dedican a pronosticar producen predicciones precisas acerca del crecimiento económico por medio de modelos econométricos. Los CEOs, por su parte, guían los mercados de capitales detalladamente en relación a las ganancias pronosticadas para el trimestre siguiente. Estamos gobernados por aquello de “muéstrame los números” o “no tiene importancia todo lo que no se pueda medir”. Lo cual no nos llevó muy lejos. Los economistas se equivocaron en forma consistente. Ninguno de los principales macro-economistas de las organizaciones dedicadas a pronosticar preveía a mediados de 2008 que la economía no iba a crecer y mucho menos que iba a explotar. [...] Por su parte, los CEOs siguen equivocándose brindando guías trimestrales basadas en sus sofisticados sistemas de planeamiento financiero y se los sigue castigando no por mal desempeño sino por no predecir resultados con varios meses de anticipación. (Beyond the Numbers: Building Your Qualitative Intelligence. Rotman Magazine. Primavera de 2010)

El profesor R. S. Kaplan de la Harvard Business School dijo lo siguiente:

En la actualidad conocemos menos lo que pasa en el interior de las empresas que hace 40 años. Ninguno de nosotros estudia o enseña las mejores prácticas sobre valuación de activos y gerencia de riesgos que emergen de instituciones financieras bien administradas (existen unas cuantas de las que vale la pena aprender). Conozco un banco importante que no contrata a egresados de escuelas de administración porque no cuentan con las habilidades requeridas para valuar y estimar los riesgos de activos complejos que sólo se negocian de vez en cuando.

Para solucionar esta falta de conocimientos, más estudiosos de las escuelas de administración, especialmente en el área contable, necesitan [...] comenzar a explorar al interior de las prácticas de las mejores empresas. Un caso cualitativo y detallado que documente y analice cómo los gerentes innovadores valúan y manejan los activos riesgosos brindará mucha más información que otro estudio más acerca de la correlación entre datos contables públicos y retornos promedios de la bolsa de valores. (The Hollow Science, columna en la Harvard Business Review de mayo de 2011)

Es posible que el lector haya reparado en la referencia a un banco importante que no contrataba a egresados de escuelas de administración en la cita anterior, así como en la necesidad de identificar las mejores prácticas y las mejores empresas. ¿Qué se puede esperar en el futuro próximo? Tal vez una intensificación de comentarios similares a los de los párrafos que anteceden y un mayor equilibrio entre el análisis cuantitativo y el cualitativo en la toma de decisiones. Como dijera un estudioso:”no todo lo que importa puede ser medido y no todo lo que puede ser medido importa”.

A su manera, el tango (1)hace muchos años que se concentra en el análisis cualitativo, como cuando canta así: Decime quién sos vos / decime dónde vas / alegre mascarita / que me gritas al pasar: / “-¿Qué hacés? ¿Me conocés?”

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar

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(1) Siga el corso, 1926. Música: A. Aieta. Letra: F. García Jiménez

Prof. German Retana

14.11.2011. Por el prof. German Retana. Si se desea saber la verdadera razón por la que las cosas no van bien en un equipo u organización, es cuestión de realizar un proceso de consulta a sus miembros con la debida garantía de confidencialidad. Ellos viven todos los días la realidad y saben qué es lo que ocurre, pero no suele preguntárseles. Si se hiciera, la mayoría diría: “Aquí se trata de obviar lo obvio pero lo que realmente sucede es…”

Ahora, bien, veamos esto al revés. ¿Cuáles son cuatro pilares muy obvios que están bien en una organización que sí funciona? Primero, la persona líder es creíble por la coherencia entre su discurso, sus emociones y sus comportamientos. En verdad dan testimonio del “ADN” deseado en todos los miembros. Segundo, el equipo director es realmente equipo y, en verdad, dirige. Su alta cohesión favorece la discusión franca y profunda. Sus miembros predican con el ejemplo, son leales entre ellos y están prestos a poner sus respectivos departamentos o áreas a colaborar entre sí.

Tercero, la cultura interna estimula el diálogo entre quienes dirigen y los miembros de todos los equipos de trabajo. Nadie es dueño de la verdad por lo que se atreven a ser “vulnerables” a la discrepancia y a expresar sus ideas, por extrañas que parezcan. Cuarto, todos los miembros miran en la misma dirección y fundamentan sus conductas en valores compartidos. Es más, son rigurosos entre ellos para cumplir esos principios…

Con estos cuatro pilares es factible hacer buen uso de los recursos disponibles, adoptar decisiones estratégicas, poseer sabiduría para rectificar y generar compromiso con los resultados. Entonces, ¿qué es lo “obvio que se trata de obviar” en su equipo? ¿Quién o qué debe cambiar para que todo marche mejor? Es curioso, pero cuando las cosas no van bien casi todos los miembros saben por qué, o por quién. ¿Qué tal si su organización aprende de las que sí hacen lo correcto y entonces deja de obviar la confrontación de la realidad?

Nos podemos engañar unos a otros algunas veces, pero no a todos todo el tiempo. Evadir el diálogo sobre lo que está mal es solamente una postergación peligrosa de la atención a un problema que crecerá con el tiempo. Lo paradójico es que tanto el diagnóstico de la situación actual como sus soluciones, están en la mente de quienes conforman la organización, pero algunos sienten temor y esconden la llave de la puerta que conduce a una conversación directa, honesta, adecuada y proactiva.

Al examinar las organizaciones exitosas se concluye que han llegado a ese nivel debido, en gran parte, a estas cuatro disciplinas: Cultivar la autocrítica sobre el funcionamiento de los cuatro pilares indicados, pasión por la ejecución y sus metas, humildad de sus líderes para rectificar rumbos y nunca obviar lo obvio.

Prof. Guillermo Edelberg

01.11.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito de INCAE Business School. A principios de octubre de 2011 los medios de comunicación publicaron el primer ranking de las universidades latinoamericanas, en el cual el primer puesto lo ocupaba la Universidad de San Pablo, Brasil. A fines de ese mes, el del Financial Times en relación a los 100 mejores programas de Masters en Administración de Empresas Ejecutivos, correspondiente a 2011.

Los rankings son recibidos con interés por los respectivos egresados. El logro de un lugar destacado provoca alegría, si bien las metodologías, como mencionamos en otra ocasión, son complejas y a veces discutidas (1). En la versión online del diario La Nación de Buenos Aires el ranking de las universidades latinoamericanas venía acompañado, como es usual hoy día, por diversos comentarios de sus lectores. Sólo uno de éstos hacía referencia al futuro. Decía así: “Sueño con una gran red de universidades latinoamericanas, institutos de pesquisa y tecnología en el ámbito de la UNASUR (Unión de Naciones Suramericanas), cooperación en defensa, energía nuclear y espacio”. El ranking no solicitaba comentarios referidos al futuro de las casas de estudios; pero ¿hubiese sido útil que lo hubiera hecho?

Los rankings y los comentarios me hicieron recordar que en 2011 la Universidad de Harvard celebró el 375º aniversario de su fundación. Por este motivo se contactó a una docena de personas vinculadas a su comunidad para que expresaran su visión de la universidad veinticinco años después, en su 400º aniversario, a cumplirse en 2036 (el año 2011 encuentra esta casa de estudios llevando a cabo una importante expansión y presidida por una mujer, la primera en su historia).

La revista Harvard Magazine de septiembre-octubre de 2011 reprodujo las respuestas de las personas contactadas. Aquí mencionaremos sólo tres. Una de éstas es la de Bill Gates quien, luego de retirarse de la Universidad en su tercer año de estudios, recibió un diploma honorario muchos años más tarde. Dijo, entre otras cosas, lo siguiente: “[...] Mi esperanza es que la amplia visión del mundo que ha demostrado la universidad crezca exponencialmente, estimulada por un liderazgo institucional fuerte y por un accionar ejemplar por parte de estudiantes, profesores e investigadores. Sigo siendo, en lo más íntimo de mi ser, un especialista en tecnología y un optimista. Veo diariamente en mi trabajo el impacto notable que la innovación ejerce en la educación, el desarrollo, la salud y la energía. Estos avances surgen de las ciencias básicas y de la colaboración creativa entre los mejores y más capaces. [...] Harvard nació ofreciendo servicios y no puedo pensar mejor manera de encarar el futuro que diseñar una misión que conduzca a estudiantes, facultad, empleados y ex alumnos a dedicar por lo menos parte de sus vidas a tratar de contribuir a la solución de los grandes problemas de la mejor manera que les sea posible”.

Otra visión es la de Ma Ying-Jeou, presidente (2008-2012) de la República de China ―Taiwan― y egresado de la universidad como SJD (Doctor en Ciencias Jurídicas) en 1981. Dijo esto: “ [...] La universidad no debe apoyar su reputación sólo en su influencia académica. Necesita dar un paso adelante e influir sobre cómo los seres humanos se ven a sí mismos y cómo ordenan sus pensamientos. [...] Los seres humanos todavía enfrentamos muchos desafíos, como el calentamiento global, el aumento de la población, la escasez de recursos energéticos e hídricos, el choque de civilizaciones y el terrorismo. Parecería que los objetivos que compartimos no constituyen una respuesta suficiente a estos problemas. Nos parece que Harvard podría marcar el camino hacia delante, tanto en el mundo del pensamiento como en el de las acciones concretas, durante los próximos 25 años”.

Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Harvard Business School y presidenta y directora de la Advanced Leadership Initiative (Iniciativa para el Liderazgo Avanzado) de la universidad, expresó esta visión para 2036: “Entre 2011 y 2036 la sede expandida de la universidad se convirtió en un imán para profesionales maduros. Ofrecía una ventaja no disponible online: acceso a un intercambio de ideas y conexiones a través de toda la universidad, incluyendo diálogos intergeneracionales y educación interdisciplinaria orientados a la resolución de problemas. Harvard era reconocida como una pionera en educación en las etapas más tardías. [...] Antes de esta innovación, la educación a lo largo de la vida había sido muy discutida; pero raramente implementada en la universidad. Los participantes que llegar on a partir de 2009 a la Iniciativa mencionada venían al campus a crear proyectos para asegurar bienes públicos, como provisión a nivel global de educación de alta calidad, acceso al cuidado de la salud y oportunidades económicas. Los estudiantes de la licenciatura aportaban ideas frescas que se combinaban con la voz de la experiencia de sus mayores, ayudados por expertos de la facultad”

¿Son útiles estas indagaciones y respuestas? C. Lambert escribió lo siguiente en el artículo mencionado: “Toda creación surge de una visión de algo que no existe; pero que podría existir. Estos primeros movimientos, que no constituyen planes ni planos, se encuentran muy cerca de los deseos. Y el deseo, al ser la fuerza motivadora, es esencial. La posesión en la mente de una imagen detallada de un resultado deseado puede constituir un paso poderoso que conduzca a la creación de ese resultado”.

Claro, siempre y cuando no se adopte la actitud pesimista del protagonista de la milonga cuando expresa lo siguiente (2): Dudas me dejó el pasado / y veo incierto el futuro. / Me están robando el presente / y de eso sí estoy seguro.

Lector o lectora: ¿tiene usted alguna visión referida a su alma mater dentro de veinticinco años?

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1) Ver artículo # 165 El INCAE se codea con los mejores en www.guillermioedelberg.com.ar

2) Siempre la misma milonga. Música: R. Nacer, Letra: L. Alposta.

Prof. Guillermo Edelberg

09.08.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg, Profesor Emérito. A mediados de 2010 se comenzó a exhibir la película documental llamado Inside Job en inglés y “Trabajo  Confidencial” en español. Los dos títulos no son equivalentes, tal como sucede con cierta frecuencia con estas  traducciones. La expresión en inglés implica más «agresividad» que la idea representada por “trabajo confidencial”. El Cambridge Dictionary online dice que inside job es “un delito cometido por alguien contra la organización en la cual trabaja”.

El documental fue seleccionado para una exhibición especial en el Festival de Cine de Cannes de 2010, luego de lo cual obtuvo numerosos premios y distinciones. Entre éstos el Oscar a la mejor película documental que le fuera otorgado en febrero de 2011.

Si bien es posible que un cierto número de lectores esté familiarizado con el documental, me permito reiterar que ha sido descripto como “[...] uno de los trabajos que mejor han desentrañado, denunciado y explicado las causas de la crisis financiera que en 2008 hizo tambalear a Wall Street y, por ende, a los mercados de todo el mundo”. (Diario La Nación. Buenos Aires: 22 de julio de 2011)

La película se compone de cinco partes, a saber:

1. “cómo llegamos a la situación que llegamos”;
2. “la burbuja (2001–2007)”;
3. “la crisis”;
4. “asignación de responsabilidades (accountability)”; y
5. “dónde estamos parados ahora”.

Posiblemente estén frescos en la memoria de los lectores los acontecimientos que tuvieron lugar antes y después del hito que representó en el desarrollo de la crisis la quiebra de Lehman Brothers en 2008. Por este motivo tal vez resulte interesante mencionar en estas líneas lo que señalara Charles H. Ferguson, el director del documental: la responsabilidad que le cabe en el desarrollo de los acontecimientos que nos ocupan a una serie de economistas destacados. No está solo en este aspecto. Paul Krugman, el Premio Nobel de Economía cuyos artículos aparecen regularmente en The New York Times online dijo por su parte lo siguiente:

Inclúyanme entre aquellos a quienes les gustó ver el documental Inside Job ganar un Oscar. La película nos recordó que la crisis financiera de 2008, cuyas consecuencias todavía influyen en la vida de millones de ciudadanos de nuestro país, no pasó porque sí ―tuvo lugar a causa del mal comportamiento de banqueros, de personas a cargo de controlar la industria de servicios financieros y sí, también, de economistas. (Another Inside Job, 13 de marzo de 2011)

Es interesante observar en la película tanto quiénes son ―y qué dicen― los economistas que concedieron una entrevista al director del documental como quiénes son aquellos que no lo hicieron y acerca de los cuáles sólo se puede leer este hecho y los nombres respectivos. Los economistas entrevistados fueron miembros importantes de la comunidad académica de su especialidad. Como es habitual en la vida universitaria de los Estados Unidos, estas personas son o han sido Presidentes de Universidades, Decanos de Escuelas de Administración, profesores, investigadores y autores destacados, importantes funcionarios gubernamentales tales como Presidentes del Consejo de Asesores Económicos del Presidente de los Estados Unidos o integrantes de los más altos niveles de la Reserva Federal, así como miembros de Juntas Directivas o consultores bien remunerados de las más grandes empresas privadas del país. En pocas palabras, personas vinculadas a la vida académica, al gobierno y al mundo de los negocios. Al final de la película aparecen nombres que ocupan puestos destacados en la administración del Presidente Obama, tal vez insinuando que su comportamiento es parecido al del ejército de la ópera Aída de G. Verdi, que sale por un lado del escenario y reingresa por el otro.

La película objeta la manera cómo estas personas manejaron o dieron a conocer sus conflictos de intereses. Un diario inglés, por ejemplo, señaló que” miembros de la comunidad académica se hicieron ricos redactando trabajos que hacían quedar bien a las empresas y países que se los pagaban, sin mencionar ningún conflicto de interés”. (Evening Standard. Londres: 4 de abril de 2011)

Un artículo lo describió así:

El documental Inside Job hizo público el problema de conflictos de intereses no transparentados cuando le formuló preguntas «comprometedoras» a una serie de prestigiosos economistas. [...] De los 19 economistas especializados en finanzas destacados que estudiamos, 13 se hallaban vinculados a empresas privadas. Más aún, ocho de los 13 no dieron a conocer ningún conflicto de interés real o potencial al escribir para medios de comunicación, al brindar testimonio público sobre temas financieros o en sus publicaciones académicas. Se presentaban, en cambio, como profesores prominentes de importantes universidades, implicando tanto objetividad como conocimientos en la especialidad. [...] En su reunión anual de enero de 2011, los integrantes del Comité Ejecutivo de la American Economics Association crearon un comité para analizar los estándares éticos y de transparencia de la asociación. [...] Robert Solow, premio Nóbel de Economía, y Derek Bok, ex Presidente de la Universidad de Harvard, integran este comité. (J. Carric-Hagenbarth y G. Epstein. Ethics for Economists? It’s About Time! Dollars $ Sense. Somerville: mayo/junio de 2011)

Quizá resulte interesante saber que el profesor F. Partnoy de la Universidad de San Diego preparó una guía para ser utilizada por profesores y estudiantes en caso que la película se exhiba y discuta en el aula, la que se puede encontrar, en inglés, en www.insidejobstudyguide.com (Autor anónimo. Entertainment and Travel. Atlanta: 26 de marzo de 2011).

Un poco antes de terminar, el documental menciona, tal vez en forma nostálgica, que hace unos 40 o 50 años la industria de servicios financieros era estable y seguro. Esto parece ser equivalente a las primeras palabras del tango(1), mencionadas en otra oportunidad, que dicen ¿Te acordás, hermano? ¡Qué tiempos aquellos!

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(1) Tiempos viejos, 1926. Música: F. Canaro, letra: M. Romero

Columna semanal del prof. Germán Retana.

Prof. Germán Retana

“El negligente no aprende de sus errores, el inteligente sí lo hace, pero el sabio aprende de los errores ajenos.” Este popular refrán se vuelve muy real al concluir o iniciar un período de trabajo, proyecto y relación personal. Pasar a una nueva etapa sin rescatar lecciones de la anterior es una condena a repetir los mismos errores. 

¿Por qué hay organizaciones y personas que fracasan reiteradamente en la misma forma? ¿Será porque son incapaces de aprender de su pasado y romper círculos viciosos? Confucio lo advirtió así: “El que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro aún mayor.” Con respecto a este hecho, hay cuatro preguntas que todo equipo podría hacerse cada semana, tal como algunos padres de familia acostumbran hacerlo con sus hijos. 

Primera: ¿Qué hicimos? Su intención es recordar lo realizado y tomar conciencia del destino dado al esfuerzo, los recursos y el tiempo en los últimos siete días. No se trata de evaluar sino de verificar hechos y resultados comparados con las metas que se tenían para el período. 

Segunda: ¿Cómo lo hicimos? Valorar lo que se hizo bien o mal, ofrecerá una dosis de realismo y sensatez que será la base para mejorar. Marcar la línea entre lo positivo y lo negativo, dice mucho sobre el nivel de calidad que el equipo se exige a sí mismo. Los aspectos favorables incrementarán la confianza para procurar logros mayores, pero cuando existe la tendencia de ocultar los desfavorables, es porque la soberbia se impone sobre el temor de aprender de ellos.

Tercera: ¿Qué aprendimos de nuestro desempeño, de los aciertos y errores? Esta es la pregunta que demanda mayor transparencia y atención, porque de su respuesta depende tanto el crecimiento del equipo, como su determinación para dejar de persistir en los mismos errores o estancarse en logros fáciles. En este momento deben surgir los verdaderos líderes, catalizando lecciones, elevando el nivel de análisis y provocando la confianza del equipo hacia el futuro. Las lecciones son victorias, sin importar si nacieron de éxitos o de derrotas. 

Finalmente, la pregunta esencial: ¿Cómo aplicaremos lo aprendido? La disposición de resolver errores, disuelve los temores; la determinación para superar los logros, disuelve el conformismo y la rutina. Volver a la acción no exime al equipo de equivocarse otra vez, pero al menos hará cierto otro conocido refrán: “¿Para qué incurrir en los mismos errores habiendo tantos nuevos e interesantes por cometer?” 

Convertir las lecciones en acciones dinamiza, reta y compromete a quienes están dispuestos a equivocarse al intentar mejorar y desean ampliar su sabiduría, porque como R. Tagore advierte: “Si cerramos las puertas a todos los errores, también la verdad quedará afuera.”