16/05/13. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica.

Si usted va al médico y este le indica que usted tiene apendicitis, se trata de un problema técnico. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico y tiene la solución para el problema, la cual no requiere de parte suya ningún cambio importante en sus hábitos de vida, excepto dejarse operar y paras unos pocos días de tratamiento post-operatorio. El cirujano le extrae a usted el apéndice y está resuelto el problema.

Si usted va al médico y este le indica que usted padece de diabetes, se trata de un problema adaptativo. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico pero no puede resolver el problema mediante una medicina o una intervención quirúrgica. Para enfrentar- y no necesariamente resolver- el problema el médico tiene el reto de motivarlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida: de alimentación, de ejercicio, de bebida, de trabajo. Esos cambios son difíciles y a veces dolorosos para usted.

El médico no puede resolverle el problema de la diabetes, pero sí tiene que inducirlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida.

Muchas veces los gerentes y los líderes de empresas, organizaciones y países se enfrentan a problemas complejos, y los tratan como si fuesen problemas técnicos, como si ellos estuviesen en capacidad de resolverlos, como si se tratase de una apendicitis, cuando se trata de hipertensión o diabetes. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica. En esos casos se trata de problemas adaptativos, que además de tener componentes técnicos importantes, requieren cambios considerables y a veces dolorosos por parte de muchas personas, a veces de toda una empresa o de todo un país.

Obviamente si un problema adaptativo se trata como si fuese problema técnico solamente, no se resolverá sino que probablemente se agravará al no poderse satisfacer las expectativas de los involucrados. Si eso es así, ¿por qué con tanta frecuencia los problemas adaptativos se tratan como si fuesen problemas técnicos?

Hay muchas razones entre las cuales podemos mencionar la principal: los líderes y sus seguidores creen que los líderes pueden y deben resolver los problemas, pues para eso son líderes. Si el líder no es capaz de resolverle el problema a sus seguidores, por ejemplo, si no es capaz de encontrar una solución indolora a la crisis fiscal del país o a la pérdida de competitividad de su empresa, debe ser sustituido por otro que sí sea capaz de hacerlo. Más aún, con frecuencia el líder ha llegado a esa posición por su capacidad mostrada de resolver otros problemas, o por su persuasiva campaña en que prometió resolver los problemas aún no resueltos.

Ni la autoridad, ni el conocimiento experto son suficientes por sí mismos para resolver problemas adaptativos. Se requiere un liderazgo diferente. El liderazgo del cambio adaptativo enfrenta retos especiales que discutiremos en otro artículo.

Dr. Julio Sergio Ramírez
Julio.Ramirez@incae.edu
blog: http://www.julio-sergio.com

Prof. Susan Clancy

04/04/2013. Por la Prof. Susan Clancy. Aunque ahora las mujeres representan la mitad de la fuerza laboral en América Latina, las posiciones de liderazgo empresarial siguen siendo dominadas casi totalmente por hombres, y es poco probable que esta situación cambie.

Romper las barreras estructurales y culturales dentro de las organizaciones que frenan el avance de las mujeres requiere el firme compromiso de los altos mandos.

Más de dos mil gerentes de firmas locales, regionales y multinacionales de tres sectores industriales fueron encuestados por el Centro para el Liderazgo de la Mujer de Incae, y de ellos, menos del 25% trabajaban para compañías cuyas políticas fomentan el ascenso de las mujeres a puestos de liderazgo. Además, solo un 12% cree que es necesario que la organización se esfuerce por promover la diversidad de género en el liderazgo.

Una explicación clara surge de los datos obtenidos: el objetivo principal de la mayoría de las empresas es ganar dinero, y en América Latina los hombres que detentan el poder no asocian a las mujeres con ese objetivo. Menos del 8% estimó que hubiera un vínculo entre la diversidad de género en el liderazgo y el desempeño financiero de una firma.

Numerosos estudios de la última década que fueron dirigidos por instituciones académicas, bancos de desarrollo y firmas consultoras como McKinsey y BCG, respaldan la relación entre el desempeño financiero corporativo y la diversidad de género en el liderazgo.

Las empresas que muestran cifras altas en términos de representación femenina en los equipos de alta gerencia presentan un mejor rendimiento financiero que aquellas donde son muy bajas.

El hallazgo se da en ambas medidas analizadas: Rentabilidad del Patrimonio, ROE, que fue un 35% más alto, y tasa de retorno total para el accionista, TRTA, que fue un 34% superior.

¿Por qué la presencia de mujeres en los rangos de mando impacta el balance final?

Primero, porque las tasas de educación y participación laboral de las mujeres en América Latina se dispararon en los últimos 30 años. A escala global controlan cerca de US$20 billones de los gastos en bienes de consumo, y se espera que en el 2016 sean US$38 billones.

Pese a eso, un reciente estudio de BCG indica que las mujeres en mercados desarrollados y en vías de desarrollo, manifiestan una sensación de desfavorecimiento.

Las firmas que apalanquen su llegada a las juntas decisorias podrán comercializar mejor los productos y servicios, y desarrollar otros para alcanzar este nuevo mercado.

La segunda razón es que la mitad del talento de una firma es femenino. Entonces, ¿por qué el 95% de los líderes son extraídos del 50% masculino? Esto es un desperdicio absurdo, y aun más cuando se avecina una guerra por el talento debido a la reducción en las tasas de fertilidad.

La tercera razón está relacionada con la toma de decisiones estratégicas. La mayoría acepta que los grupos diversos toman mejores decisiones, siempre y cuando todos sus miembros sean igualmente capaces, pero los economistas están desarrollando modelos matemáticos que indican que, bajo ciertas circunstancias, los grupos diversos superan a los más homogéneos, aun cuando estos últimos sean más capaces.

¿Cuáles son estas circunstancias?

Cuando la tarea que se le pide completar al grupo es compleja, ambigua y con muchas respuestas correctas posibles (por ejemplo, diseñar un nuevo producto).

Creo que la traducción al lenguaje popular es: “En el mundo actual, si las juntas que toman las decisiones en la organización están compuestas por hombres mayores de 50, estamos en problemas”.

Llevar más mujeres a posiciones de mando es cuestión de estrategia. En el siglo 21 la diversidad en el liderazgo será crucial para la competitividad organizacional.

Susan Clancy
Ph.D. – Experimental Psychology, Harvard University
susan.clancy@incae.edu 

Dr. Julio Sergio Ramírez

21/11/12. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. ¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? En este y un próximo artículo, utilizaremos algunos de los conceptos de Robert Mnookin, de Harvard, y varios otros creados por el autor de estos artículos. Este primer artículo presenta los conceptos y el segundo ilustra su uso.

Algunas guías para negociar con el Diablo
Para negociar con alguien perverso es esencial que usted primero examine cada uno de los siguientes puntos.

Evitar daño injusto. ¿Cuál es la lógica de negociar con el Malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo. Esto ocurre debido a que el otro le está haciendo daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, y/o está en posibilidad de hacerle daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

Sus intereses en juego. En toda negociación, usted va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte. En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero puede haber otros intereses.

Sus otros intereses. Si voy a negociar con alguien malo, ¿cuáles pueden ser otros intereses además de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: primero, las demandas del otro. Segundo, el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del acuerdo que usted ha hecho con el Malo y la conducta posterior de ellos.

Las demandas del Diablo. Es lo que el otro está demandando de usted –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

Los intereses del Diablo. A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que el otro tiene en el asunto. Esta parte es vital para ayudarle a usted a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

Su mejor alternativa externa. ¿Qué podría hacer usted si no llega a un acuerdo con el Diablo en este caso? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de ello para sus intereses en juego en esta negociación?

La mejor alternativa externa del Diablo. ¿Qué puede hacer el otro si no llega a un acuerdo con usted? ¿Cuáles serían las consecuencias de ello para los intereses del otro?

Posibles acuerdos. ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los del otro? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes. Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que sea peor para usted que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

La conducta post-acuerdo. No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento del acuerdo depende del grado en que los intereses del otro en el asunto se defenderán mejor para él si cumple el acuerdo. De lo contrario no lo hará, pues es el Diablo.

Dr. Julio Sergio Ramírez
Julio.Ramirez@incae.edu
blog: http://www.julio-sergio.com

Prof. Mauricio Jenkins

06/11/12. Por el Prof. Mauricio Jenkins. Esa parece ser la disyuntiva a la que se enfrentan los ciudadanos norteamericanos de cara a las elecciones de este 6 de noviembre. Hace algún tiempo muchos creíamos que el presidente Obama (el viejo conocido) la tendría relativamente segura en su proceso de reelección presidencial, pero las encuestas revelan que el exgobernador Romney (dizque nuevo por conocer) tiene fundamentalmente empatada la contienda. Así las cosas, parece que tendremos que esperar hasta el cierre de las votaciones para saber si los electores le hicieron caso al adagio mencionado en el título para tomar una decisión (o quizás, para dejar de tomarla, más bien). Y más allá del voyerismo político o de la simple curiosidad intelectual, la verdad es que lo que suceda en el gran país del norte nos afecta grandemente, así que debemos estar muy atentos a lo que los habitantes de ese país decidan.

No deja de sorprender que la elección esté fundamentalmente empatada. Típicamente el que ostenta la oficina oval de la casa blanca ha llevado las de ganar en el proceso de reelección. Desde la Segunda Guerra Mundial, únicamente tres presidentes han fracasado en su intento por un segundo término en la Casa Blanca, mientras que cuando menos seis han tenido éxito en reelegirse luego de haber ocupado el cargo presidencial.
Adicionalmente, en esta elección el candidato republicano ha presentado un discurso que no pocas veces ha resultado ambivalente (para decir poco) y en varias otras, ha resultado francamente torpe. Tampoco la percepción que tienen muchos de Romney como un hombre rico y desconocedor de la realidad que afecta a las enormes mayorías del pueblo estadounidense, parece haber afectado tan fuertemente las preferencias del electorado como muchos hubiéramos supuesto.

Los debates también han resultado inusualmente interesantes en esta campaña. Primeramente, no se puede dejar de mencionar la gran oportunidad que inexplicablemente dejó pasar el presidente Obama para descabezar la campaña de su contrincante Romney. Antes del primer debate, las encuestas favorecían en varios puntos al presidente y, a raíz de declaraciones muy poco afortunadas del candidato republicano, su campaña se encontraba en aprietos. Incluso se hablaba de la dificultad que estaba experimentando en la recaudación de fondos. Todo eso cambió a partir del primer debate, en el que el presidente se mostró dubitativo, incluso poco preparado, sus respuestas eran más bien lentas y hasta parecía que le sobraba tiempo que no sabía con qué llenar. En cambio, su contrincante se vio más asertivo, seguro de sí mismo y con información más precisa. Ciertamente un nuevo respiro a la candidatura republicana que pudo haber quedado sin oportunidad si Obama hubiera hecho gala de sus grandes dotes de orador y comunicador.

Las promesas de campaña también resultan llamativas. Ambos se esfuerzan por establecer sus diferencias y por tratar de convencer al electorado que la elección que tienen que hacer es clara (como el día y la noche) y que si escogen el camino equivocado (que es votar por su contrincante), el país irá a la debacle, pero que, si por el contrario, votan por ellos, pueden descansar tranquilos porque sus políticas y propuestas los guiarán a la tierra prometida en la que podrán encontrar prosperidad, más y mejores empleos para todos, más crecimiento económico, mayor seguridad nacional, mejor y más amplia solidaridad social y dos o tres (pequeñas) cosillas más. Pareciera que la tienen fácil los electores entonces… ¿o no tanto?

Finalmente, tenemos que reconocer que para ninguno de los dos aspirantes la región latinoamericana es una prioridad (y mucho menos Centroamérica). La importancia relativa de los pequeños países del Istmo que tuvimos décadas atrás es probable que no se vuelva a repetir, por lo menos en un futuro que se puede vislumbrar.
Los problemas en la economía doméstica (escaso crecimiento y alto desempleo), las dificultades en Europa, la desaceleración china y los graves problemas políticos en el Medio Oriente constituyen un combo suficientemente grande como para que nuestros países continúen siendo irrelevantes por un buen rato.

Ph.D.  Mauricio Jenkins
Profesor de Finanzas y Negocios Internacionales en INCAE.
mauricio.jenkins@incae.edu 

Prof. Susan Clancy

11/10/12. Por la Prof. Susan Clancy. ¿Dónde están las mujeres? El mundo necesita a más mujeres en puestos de liderazgo y un MBA es una herramienta crítica que ayuda a llegar a esas posiciones.

De acuerdo con las estadísticas del Foro Económico Mundial, las mujeres en Latinoamérica tienen igual o mayor educación formal que los hombres. Durante los últimos cinco años, aproximadamente un tercio más de mujeres que hombres completaron su educación universitaria. En Nicaragua, en particular, las mujeres cuentan con una participación superior a la de los hombres a nivel de educación secundaria y universitaria.

Existe una clara relación entre el nivel de educación alcanzado y el empleo otorgado. Desde 1985 la participación laboral de las mujeres en Latinoamérica aumentó de un 30 a un 60%, y según estadísticas de la Organización Internacional del Trabajo, dentro de 20 años ellas tendrán la misma oportunidad de estar empleadas que los varones.

Entonces, ¿por qué será que hay tan pocas mujeres en las escuelas de negocios?

Una reciente clasificación de programas de Master in Business Administration (MBA) en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, realizada por la revista The Economist, indica que ellas representan menos del 30% de los graduados de MBA y esa cifra se mantiene desde el año 2002.

Según investigaciones del Centro para el Liderazgo de la Mujer, del Incae, hay dos razones principales para que esto suceda.

Primero, estudiar un MBA implica una gran inversión financiera. En general se ha demostrado que las mujeres toman menos riesgos que los hombres, lo que hace menos probable que decidan abandonar el mercado laboral cuando el beneficio les parece algo incierto. La respuesta más común que recibimos en una encuesta dirigida hacia mujeres que trabajan en empresas multinacionales en Latinoamérica sobre por qué no realizaban un MBA fue: “Es demasiado caro”.

Otra razón es que simplemente no quieren hacerlo. Muchas de las encuestadas pensaban que los programas de MBA están designados para los hipercompetitivos. En palabras de una encuestada: “Capitalistas despiadados motivados por la maximización de las ganancias a corto plazo, en lugar de pensar en los beneficios a largo plazo”.

Las investigaciones indican que las mujeres están más interesadas en aquello que cumple con un propósito y es significativo versus el poder o el dinero.

Pero, ¿por qué el mundo necesita a más mujeres en las escuelas de negocios? Porque el mundo necesita a más mujeres en puestos de liderazgo y un MBA es una herramienta crítica que ayuda a llegar a esas posiciones.

La mayoría de las posiciones de liderazgo públicas y privadas en Latinoamérica están ocupadas por hombres y de esa forma, todas las decisiones críticas son tomadas por ellos. Para cualquier organización o país que quiera mantenerse competente en un mercado global hipercompetitivo, esto debe cambiar.

Las mujeres representan cada vez más a los consumidores del mundo. Unos US$15,000 millones serán generados por ellas en los próximos cinco años, un mercado emergente más grande que India y China combinados. Ninguna organización puede desarrollar productos, servicios o políticas para satisfacer las necesidades del mercado sin aprovechar el talento femenino.

Segundo, existe contundente evidencia de que aquellos equipos de trabajo que cuentan con diversidad de género toman decisiones más innovadoras. “Ellas son más analíticas, reflexivas y más cuidadosas. Son menos dadas al problema que representa el exceso de autoconfianza. Estoy convencido de que si hubiéramos tenido más mujeres encargadas de dirigir los bancos, la crisis financiera no hubiera ocurrido de la misma manera”, dice el profesor Valter Lazzari, director del programa de MBA en SDA Bocconi en Milán.

Entonces, ¿cuál es el mensaje para las escuelas de negocios? Es necesario que desarrollen clases e iniciativas dirigidas hacia las mujeres. Igualmente deben de reconsiderar la orientación hacia la maximización de las ganancias y convertirla en parte de un objetivo mayor de beneficio social. Finalmente, deben contratar a más mujeres como parte de su Facultad.

¿Cuál es el mensaje para las organizaciones? Empiecen a motivar e invertir en el entrenamiento profesional de su talento femenino.

¿Cuál es el mensaje para las mujeres? Vayan a una escuela de negocios. No por el dinero o salario que obtendrán; no por el poder que tendrán, sino por el bien de las organizaciones, comunidades y familias a las que sirven. Se necesita de su liderazgo y un MBA les ayudará a llegar a ello.

Susan Clancy
Ph.D. – Experimental Psychology, Harvard University
susan.clancy@incae.edu