Archive for the ‘ Actualidad ’ Category

Cultural Fit

337Por el Prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito de INCAE. Lo habitual parece ser que se contrate a “gente como nosotros”, gente que ha ido a escuelas que conocemos, gente que nos han referido nuestros amigos (1).

Desde hace algunas décadas la literatura especializada en inglés ha utilizado la expresión cultural fit para referirse a lo que describe esta cita (se podía haber dicho, por ejemplo. que “lo habitual era contratar a gente que manifestase un cultural fit con nuestra organización”). La palabra fit tiene varias acepciones; en este caso quiere decir adecuado, apropiado o que satisface, se ajusta, es compatible, encaja, se corresponde. Cultural –idéntica palabra en inglés y en español– significa, según el Diccionario de la Real Academia Española online, “relativo a la cultura,” y cultura, en la tercera acepción de la palabra, “conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.” Una posible traducción de cultural fit podría ser algo así como “cultura compatible”.

La contratación de candidatos poseedores de una cultura compatible con la de una organización no sólo es habitual sino también importante. Un autor lo recalcó en relación a las actividades de reclutamiento. Dijo que éste es crucial para todos los niveles y especialmente para el nivel senior, donde se toman decisiones y se ejerce el liderazgo. También es importante para determinar si un candidato será adecuado en el largo plazo. “Es complejo determinar si una cultura es compatible con la de la organización; pero vale la pena determinarlo. Pueden presentarse candidatos que aparentan ser adecuados basándose en sus habilidades y experiencias; pero encuanto se profundiza en sus antecedentes y comportamientos personales puede surgir que no poseen la mentalidad necesaria para lograr resultados al ritmo de la organización y el medio donde ésta actúa. (A. Shaw, Cultural fit can be key to success. FT.com, 15 de diciembre de 2011).

Otro autor señaló que no hay nada peor que aterrizar en un trabajo en una gran empresa y darse cuenta que la cultura que uno acarrea no es compatible con la de la organización. Si a los empleados tanto de grandes empresas como de otras más pequeñas les resulta difícil identificar y articular la cultura de su organización, mucho más difícil le será a los candidatos a ingresar. Por este motivo, “evaluar la cultura de la organización y decidir si es compatible con la suya es un desafío para todo candidato antes de aceptar un ofrecimiento de trabajo”. (E. Varelas, Sizing up cultural fit. T + D, noviembre de 2009)

L. A. Rivera escribió a mediados de 2015 otro artículo referido al tema que nos ocupa. Empezaba así:

A lo largo de distintas culturas e industrias los gerentes le otorgan un valor importante al cultural fit –la idea de que los mejores empleados tienen una mentalidad similar. Un estudio reciente encontró que más del 80 por ciento de los empleadores del similar. Un estudio reciente encontró que más del 80 por ciento de los empleadores del mundo mencionó el cultural fit como una característica prioritaria al momento de contratar.

La selección de nuevos trabajadores de esta manera, si se la pone en práctica cuidadosamente, puede contribuir a hacer las organizaciones más productivas y exitosas. Lamentablemente, la noción de cultural fit se ha convertido en un concepto nebuloso y potencialmente peligroso. De un análisis sistemático de aquéllos que podrían tener éxito en un determinado lugar de trabajo ha pasado a transformarse en breves juicios emitidos por gerentes acerca de con quiénes les gustaría pasar el tiempo. Fit, a través de este proceso, se ha convertido en una generalización utilizada para justificar la contratación de personas similares a quienes toman decisiones y rechazar a quienes no lo son.

Esta autora explicó en el artículo que la compatibilidad cultural se ha convertido en algo “tramposo”. Entrevistó a más de 100 ejecutivos de alto nivel y dedicó nueve meses a investigar las prácticas de reclutamiento de una organización. Sus entrevistados recalcaron la importancia del cultural fit al momento de contratar; pero no se referían a los valores de la organización sino a una compatibilidad de tipo personal. Preferían contratar a gente con las cuales disfrutar el paso del tiempo y con quienes pudieran quizás desarrollar una relación estrecha. Muchos de ellos utilizaban el “test del aeropuerto”. O sea “¿me gustaría estar varado en algún aeropuerto con algunos de ellos durante una tormenta de nieve?”

También señaló que los entrevistadores tenían en cuenta la “simpatía” de los entrevistados. Una de las más poderosas fuentes de simpatía, dijo, era el descubrimiento de experiencias similares en sus actividades recreativas o en sus biografías y agregó lo siguiente:

La definición sesgada de compatibilidad cultural basada en la clase social es una de las razones por las cuales la banca de inversión, las empresas de consultoría gerencial y las sociedades de abogados se encuentran dominadas por personas provenientes de los niveles socio-económicos más elevados. También, ya sea en la industria de las finanzas, la alta tecnología o la moda, una buena compatibilidad en la mayoría de las corporaciones de los Estados Unidos tiende a ser típicamente masculina. […] El querer trabajar con gente parecida a uno no es nuevo. En el pasado, los empleadores restringían las oportunidades de trabajo basándose en el sexo, la raza o la religión, lo cual hoy día es ilegal. La compatibilidad cultural se ha convertido en una nueva forma de discriminación que mantiene bajas tanto la diversidad de los integrantes de la organización como su diversidad cultural, todo esto en nombre del disfrute y el entretenimiento en el empleo (The New York Times, Guess Who Doesn’t Fit In at work? Nueva York, 30 de mayo de 2015)

Usted, lector ¿qué opina al respecto?

____________________________________________________

(1) Ver artículo # 248 People analytics en www.guillermoedelberg.com.ar

Share

¿Cómo evaluar la visión?

Prof. German Retana

Prof. German Retana

Por el Prof. German Retana. Toda empresa aspira a que sus miembros actúen con mística, calidad, eficiencia, compromiso y espíritu innovador para maximizar resultados. Por lo tanto, el alineamiento racional y emocional de cada persona con el “sueño compartido” es crucial. La proactividad e inteligencia para decidir y trabajar conforme a la imagen deseada debe estar impregnada en el “ADN” de la cultura organizacional. ¿Cómo asegurar la presencia de estas condiciones?

Primero, la visión debe ser integral. Si la imagen deseada a futuro ha de inspirar a todos en la empresa, es preciso asegurar que cada persona está conectada con ella. Seamos sinceros, cuando participamos en una fotografía de grupo y luego la vemos, ¿a quién buscamos primero? ¡A nosotros mismos! Y si “nos vemos bien” en ella, la apreciamos más. Los departamentos y miembros también quieren verse representados en la “fotografía” futura de su empresa. De lo contrario esa visión será la de otros pero no la propia, habrá alienamiento y no alineamiento.

Si la nueva aspiración permite a cada cual visualizar cómo será su situación, hacia dónde va y la forma en que será percibido por clientes externos y por colegas internos, entonces se encenderá la chispa del deseo de ser parte del esfuerzo para convertir la visión en realidad. Por lo tanto, es preciso evaluar si en la visión global formulada existe un reto, un anhelo que se convierte, a la vez, en la aspiración específica de cada área y miembro de la organización.

Segundo, la visión debe tener plazo. Declaraciones como “ser  la empresa líder de productos farmacéuticos en el mundo,” son más un propósito superior que una guía útil para el planeamiento estratégico. Ciertamente, son enunciados que agregan desafío, y eso es positivo.  Sin embargo, para alinear voluntades y desatar la pasión interna, esas declaraciones requieren convertirse en algo  tangible, en una foto integral que indique cómo será la empresa en términos concretos: “en el año 2020 tendremos un 100% de cobertura nacional con nuestros servicios, nos distinguiremos por el uso de tecnología amigable para los clientes, con el personal más capacitado del país y seremos uno de los tres bancos más rentables.” ¿Se sentirán los departamentos de servicio al cliente, talento, tecnología, operaciones y finanzas, representados en esta visión? ¡Sí!

Tercero, hay conexión coherente entre los objetivos y la visión. Si la cobertura nacional de servicios en el 2020 es la visión, construir quince sucursales podría ser una de las metas para concretarla. Se llega a la visión por medio de objetivos con sus respectivos indicadores, programas y políticas para ponerlos en acción. De allí se desprenden las acciones anuales de cada área y el ajuste de diversos factores organizacionales como: organigrama, liderazgo, desarrollo de competencias, sistema de desarrollo de talento y cultura. Además, la misión o declaración de identidad diferenciadora (¿Qué y quiénes somos?) habrá orientado desde el inicio la visión.

Finalmente, la visión inspira hacia el desempeño superior. El equipo líder posee la responsabilidad de ser ejemplo de alto desempeño, debe lograr que la apropiación de la visión, la autoestima y la confianza de todos los miembros de la empresa crezcan al vivir los valores internos y caminar hacia las metas sin ambigüedad. El enfoque a resultados debe combinarse con una alta dosis de inspiración; pues como dice el proverbio árabe: “Un ejército de ovejas liderado por un león derrotaría a un ejército de leones liderado por una oveja.”

Share

DILBERT

337Por Guillermo Edelberg. Profesor emérito de INCAE Business School. Seguramente la mayoría de los lectores leyó alguna vez la tira cómica Dilbert de Scott Adams, publicada desde fines de la década de los 80, que “describe en forma cínica las ideas acerca del management, la efectividad de los jefes y la vida en un cubículo”; o, en otras palabras, “la brecha entre la retórica de los gerentes y la realidad de los empleados”.“La plataforma de Adams para una transformación global es una simple tira cómica de trabajadores instalados en cubículos, atrapados en un inútil mundo de proyectos sin sentido, jerga ilimitada y ejecutivos incompetentes y despiadados”. (A. Hill, Dilbert’s creator on life beyond the cubicle. Financial Times. Londres, 19 de diciembre de 2013)

Adams ha dibujado unas 9.000 tiras aparecidas en cerca de 20 idiomas en unas 2.000 publicaciones de 70 países que “han influido en la visión de millones de personas acerca de la vida en el seno de las empresas”. Así, el primer párrafo de un artículo de Paul Krugman titulado “La estrategia de Dilbert”, publicado poco tiempo antes de que se le otorgara el premio Nobel de Economía, donde criticaba ciertas decisiones organizativas del Presidente Bush, señaló que “cualquiera que haya trabajado en una gran organización ─o, lo que es equivalente, que haya leído la tira cómica ‘Dilbert’─ se halla familiarizado con la ‘estrategia del organigrama’: a veces los gerentes faltos de ideas sobre qué hacer montan un gran show cambiando de lugar tanto los casilleros como las líneas que indican quién es jefe de quien”. (The New York Times, 31 de marzo de 2008)

Adams desarrolló también el ‘principio de Dilbert’: las personas menos competentes son ascendidas a la gerencia porque es allí donde causan el menor daño posible. Agregó que Dilbert se refiere a lo raro o extraño de la dinámica de poder entre gerentes y empleados, a lo absurdo de la estructura gerencial y a la locura de las modas relativas al management1 de las organizaciones”. (Harvard Business Review staff, Scott Adams. Noviembre de 2013).

Algunos personajes de la tira cómica son, además de Dilbert, un ingeniero y programador sin mayor poder que no puede dominar ni su corbata (en los últimos tiempos cambió su indumentaria por otra más informal); su perro Dogbert, cínico y ambicioso; Alice, una compañera de trabajo permanentemente irritada e irracionalmente comprometida con sus tareas; Wally, un sarcástico compañero de trabajo maltratado por sus superiores; y el gerente de cabellera puntiaguda cuyo nombre no aparece y que más que una mala persona es una persona escasa de conocimientos. Para aquellos que tal vez no conozcan la tira, un ejemplo de sus diálogos es el siguiente: Primer cuadro. El gerente dice en una reunión de empleados: “lamentamos el prematuro fallecimiento de
nuestro querido colega Fred. Jamás lo olvidaremos”. Segundo cuadro. Dilbert aclara: ”era Ted, no Fred”. Tercer cuadro. El jefe pregunta: “¿era amado?” Wally contesta: “no me acuerdo. Eso pasó hace como una semana”. (www.dilbert.com)

J. L. Borges (1899-1986) decía que “cada autor crea a sus precursores”. Tal vez este dicho pudiera ser aplicable a Scott Adams, quien contó que decidió ser dibujante luego de haber leído en su niñez la tira cómica Peanuts de Charles M. Schulz. Su carrera como dibujante no fue inmediata. Se trasladó a San Francisco donde comenzó a trabajar en el Crocker National Bank mientras de noche tomaba clases en la Universidad de California en Berkeley. Luego pasó a Pacific Bell (Pacific Bell Telephone Company), época en la que completó sus estudios de Master en Administración de Empresas. Fue durante sus cerca de nueve años en esta empresa que empezó a dibujar Dilbert, ubicando a éste en distintos contextos y transcribiendo en el margen su dirección electrónica. Según recordó, los comentarios que recibía eran mucho más numerosos cuando la acción transcurría en el lugar de trabajo. Por este motivo decidió concentrarse en este escenario. En un principio sus experiencias personales le brindaron material para sus dibujos; más tarde, un 20 por ciento de las
tiras cómicas se basaron en experiencias de sus lectores.

Adams fue una especie de precursor en la creación y utilización de un sitio web desde donde comercializar mercadería variada ilustrada con sus dibujos, Otros emprendimientos no fueron tan exitosos. Invitado a dictar conferencias, en determinado momento viajaba una vez por semana. Sus honorarios oscilaban entre 25.000 y 30.000 dólares por presentación. Cuando era entrevistado por distintos medios expresaba opiniones “contra la corriente” sobre el mundo de las empresas. Por ejemplo:

  • Mi creencia básica acerca de la gerencia es que se trata de gente que se mueve de un lado para el otro con la esperanza de que ocurra algo que les haga aparecer como haciendo un gran trabajo.
  • Ahora no tengo jefe y ésta es la mayor ventaja. No tengo que pensar en hacer feliz a otro ser humano para que me aumente el sueldo .
  • Sugiero que, para que el mercado accionario suba permanentemente, se apruebe una ley que haga ilegal ofrecer servicios financieros sin decir la verdad – que los asesores nos hacen perder el tiempo.

No todos están de acuerdo con Adams. Un autor señaló problemas derivados de sus tiras cómicas, como ser: a) el expresar que el idealismo era una cosa estúpida. Uno era un tonto además de pertenecer a otra época si creía en la solidaridad y en la ayuda mutua de las personas en el lugar de trabajo; b) el burlarse de los trabajadores comunes y los gerentes medios como si fueran los únicos responsables de la ineficiencia en esos lugares; c) el evitar que la alta gerencia asumiese su responsabilidad en una época de pérdida de puestos de trabajo y de abusos por parte de las
empresas. (N. Solomon, The trouble with Dilbert. Common Courage Press, 1997)

En resumen: Dilbert es una tira cómica por medio de la cual Scott Adams tal vez puso en práctica de una manera innovadora la expresión latina castigat ridendo mores (“corregir las costumbres por medio de la risa” o “corregir las costumbres por medio del ridículo”) atribuida a Jean de Santeul (1630-1697)

Usted, lector ¿qué opina?

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar

___________________________
1 Ver artículo # 65 Management fads en www.guillermoedelberg.com.ar

Share