Prof. Guillermo Edelberg

02.02.2012. Por el prof. Guillermo Edelberg, prof. emérito. Una de las acepciones del verbo inspirar en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etc.” Otra acepción, referida esta vez al sustantivo inspiración, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular y eficaz estímulo que le hace producir espontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo inspire, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo. R. Heifetz, A. Grashow y M. Linsky, en un libro titulado The Practice of Adaptive Leadership, dicen lo siguiente:

¿Inspira usted a la gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo. Para conducir su organización a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica sino también valores. Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas. Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. [...] Se necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro. (Capítulo 21. Harvard University Press. Boston, Massachussetts)

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

La inspiración tiene tres características básicas, a saber: 1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación. Trascendencia se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado. Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado. Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. [...] También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante. (T. M. Thrash y A. J. Eliot, Inspiration as a Psychological Construct. American Psychological Association: Journal of Personality and Social Psychology, 2003, Vol 84, No. 4)

S. C. Kaufman observó que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Señaló que, si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos. Hay cosas que se pueden hacer para aumentar la posibilidad de que la inspiración tenga lugar. En primer lugar, el dominar el trabajo que uno hace constituye un ingrediente básico. Si bien inspiración no es lo mismo que esfuerzo, el esfuerzo es una condición básica de la inspiración porque prepara la mente para que ésta se haga presente. En segundo lugar, la posesión de una mentalidad abierta prepara para que esos momentos inspirados tengan lugar. En tercer lugar, los pequeños logros también son importantes porque pueden provocar inspiración y dar lugar a un ciclo de productividad y creatividad. Este autor observó que la inspiración: a) es el punto de partida de la creatividad; b) facilita el progreso hacia el logro de los objetivos; y c) aumenta el bienestar. Además, la gente inspirada comparte ciertas características. (Why Inspiration Matters. Harvard Business Review Blogs, 8 de noviembre de 2011)

La canción del deporte, de F. Lomuto y A. Botta, ofrece un ejemplo acerca de cómo surge la inspiración. Dice así: La confianza y la inspiración / del amor a una institución / ha de darnos aliento / y hacer que el esfuerzo / corone de gloria un campeón.

Un poema (1) lunfardo (2) ofrece otro: “Y junando (3) una mañana como un pobre musolino (4) / rejuntaba los bollitos con cariñoso ademán / la inspiración como Pedro por su casa se me vino / ¡y empecé a escribir puemas enchastrados (5) de gotán (6)!”

____________________________________________________

1)Autor: Dante A. Linyera (1903-1938), seudónimo (linyera: vagabundo) de F. B. Rimoli, poeta que solía expresar su dolor ante las injusticias que veía en las calles de la ciudad.
2)Lunfardo: jerga inicialmente delincuente de uso popular, extendida a todas las clases sociales. (Diccionario Lunfardo)
3)Junar: ver, mirar disimuladamente (idem)
4)Musolino: peón municipal de limpieza de las calles de la ciudad (idem)
5)Enchastrado: sucio, manchado, embadurnado (idem)
6)Gotán: tango

Prof. German Retana

02.02.2012. Por el prof. German Retana. “Para trabajar en equipo, puede ser necesario dejar de trabajar en equipo“, con esta paradoja, el autor Santiago Álvarez de Mon, insinúa la razón de algunos males que padecen las organizaciones. Cuando el pensamiento crítico y la individualidad se “anestesian” para priorizar la voluntad, o caprichos, de unas pocas personas, el riesgo de caer en crisis es alto.

En un ambiente de temor para expresarse, o en otro en el que se confunde discrepar con deslealtad, los resfríos se convierten en pulmonías. Estos son terrenos fértiles para la irracionalidad, la manipulación y la superficialidad. En aras de no ser calificados como “problemáticos” y de no arriesgar beneficios, aquellos que podrían advertir rumbos equivocados se alejan de los que dirigen y se ocupan de sí mismos. Así, poco a poco unos alineados se convierten en alienados, las cosas empeoran y el abismo se aproxima.

Por supuesto, los líderes deben gozar del apoyo de los miembros de la organización porque deben tomar decisiones que serán puestas en acción por todos. Pero si ese apoyo se transforma en obediencia involuntaria, en enajenación, en transar la libertad de criterio y la dignidad individual, entonces allí germinarán las semillas del caos. Solo es cuestión de tiempo para arribar a un estado de cierta “locura”, desasosiego colectivo y de multiplicación de decisiones que indican, claramente, que ya no se puede estar peor.

Un verdadero líder no es solo quien es seguido por los demás, sino quien guía con la brújula de valores edificantes hacia un destino ético. Además, reconoce sus limitaciones y se rodea de personas que desafíen su intelecto. En una ocasión, solicité a un cercano exalumno de INCAE que le diera un consejo a los nuevos estudiantes para cursar con éxito su MBA; German F. Retana les dijo: “simplemente asuman que sus compañeros son más inteligentes que ustedes y déjense ayudar“. El trabajo en equipo entre personas pensantes conlleva respeto mutuo, análisis, apertura para innovar y sinergia de ideas. El margen de error en acciones y relaciones disminuye si se comparten valores y una misión honorable.

Así, se evaden situaciones caóticas cuando cada miembro del equipo es proactivo para vacunarse contra la pereza de pensar, mantiene la integridad de su pensamiento y asume su cuota de responsabilidad individual por el desempeño del equipo. Claro, suponiendo que sus jefes comprenden que no es necesario llegar a situaciones de “locura” para tomar conciencia y regresar a la cordura. Es una pena, pero hay organizaciones que solo cuando tocan fondo recuperan su humildad y su sensatez, lo que permite sacar de nuevo la mejor versión de sus líderes y miembros, para volver a la senda de la lucidez, de lo correcto y del alto desempeño.

Prof. German Retana

31.01.2012. Por el prof. German Retana. “¡Esto es el colmo, volvimos al mismo lugar; sin importar lo que hagamos, al final todo vuelve a ser lo mismo!” “¡Intento alejarme y cambiar, pero termino igual!” “¡Eso no tiene que ver conmigo, pero me está atrapando!” “¡Tengo una relación nociva y adictiva, pero no logro terminarla!” ¿Le suenan familiares estas afirmaciones? Hay organizaciones atadas a conceptos, personas o tradiciones improductivas que se condenan a sí mismas a la inercia, la dependencia o el estancamiento.

La inercia es un estado de reposo o de movimiento autónomo que permanece sin cambio por la indiferencia o el conformismo de los miembros de un equipo. Las acciones parecieran ser dirigidas por un piloto automático, invisible y anónimo. Quienes podrían cambiar esta historia no reaccionan, están casi ausentes. Entonces persiste un enganche a ritmos de trabajo sin intensidad o dirección correcta. La rutina y la falta de innovación son parientes cercanos de la inercia.

La dependencia, en cambio, sucede cuando nada se mueve sin la anuencia de ciertos actores que poseen el monopolio de las decisiones. Esto resulta cómodo para quienes se enganchan en la idea de que no son protagonistas del desarrollo de su equipo. La concentración de poder, la burocracia y la adicción a la aprobación superior, evitan el despliegue del criterio y de los talentos. “¡Yo prefiero que mis jefes decidan, ellos son los responsables!” Conforme a la expresión popular, en un ambiente así “no vuela ningún insecto a menos que el jefe apruebe su plan de vuelo”.

Finalmente, el estancamiento nace en la comodidad. La ausencia de ambición y de conciencia sobre la urgencia para cambiar, engancha la organización a un modo de hacer las cosas que consolida tradiciones y prácticas improductivas. La creatividad está obstruida, el reto inmovilizado y el apetito por la superación está sedado. Es difícil progresar en un ambiente adverso para quien desafíe a sus jefes y colegas para producir mejores resultados.

En ocasiones estos enganches atraen personas con poco sentido crítico, sin planes de vida o que, paradójicamente, poseen buena voluntad para cuestionar pero poca fuerza para persistir en modificar el rumbo. Algunas terminan plegándose, otras fuera del equipo, pero siempre habrá un puñado dinámico que continúa trabajando sin cesar y afirman: “¡Pase lo que pase, no me dejaré atrapar por la mediocridad; si todos desean seguir en crisis yo no!”

Dichosamente, hay organizacionales que cuentan con miembros críticos, interdependientes, inconformes, inspiradores y visionarios que se niegan rotundamente a ser víctimas de inercias, dependencias o estancamientos. Ellos son protagonistas de cambios radicales con impacto positivo para todos. ¿Es usted uno de estos que no se dejan enganchar?

Prof. German Retana

02.01.2012. Por el prof. German Retana. La estructura es a la empresa lo que el esqueleto es al ser humano. Si las líneas de mando funcionan correctamente, la organización exhibe orden y agilidad en las decisiones. De lo contrario, padecerá síntomas de dramas que afectan sensiblemente el desempeño general.

Imaginemos una familia en la que los hijos quieren jugar de padres y éstos pasan a comportarse como hermanos de sus hijos o, peor aún, siguen los mandatos de ellos. Otra, en la que los padres no asumen su papel y cada cual en la familia hace lo que quiere sin pensar en los demás. Finalmente, imaginemos una en la que entre los padres se contradicen en la fijación de las reglas de convivencia. En cualquiera de ellas el resultado será: ¡Caos, desorden, ambigüedad, desorientación!

Acatar la jerarquía es una necesidad; pero esto demanda que los niveles de mando desempeñen con eficacia su papel. De lo contrario surgen deformidades en esa estructura, producto de poca reacción a los malos síntomas, tolerancia a quienes desean actuar fuera de ella y no solución de confusiones sobre quién debe decidir qué en coordinación con quién.

El líder debe convertirse en un crítico observador de sí mismo y del funcionamiento de toda la estructura de poder. Requiere actuar de inmediato ante desajustes riesgosos y prevenir que los resfríos degeneren en pulmonías. De lo contrario, tarde o temprano, terminará pagando las consecuencias. Así como a veces necesitamos la ayuda de un fisioterapeuta que nos alinee de nuevo la columna vertebral, las organizaciones requieren poner la casa en orden cada cierto tiempo, para ajustar comportamientos, relaciones y desempeños originados en desviaciones del cumplimiento de roles de sus miembros.

Con un buen organigrama, el ambiente de trabajo tiende a ser más profesional, el respeto es una regla de oro, las dudas y conflictos se resuelven dialogando y nadie duda de quién es el jefe. Si, por el contrario, prevalece un “organi-drama”, entonces veremos pulsos de autoridad, comunicación subterránea, decisiones sorpresivas, territorialismo, apropiación de posiciones, rigidez, favoritismos, rebeldía en algunos sectores y anarquía en otros. Y, lo peor, desgastantes juegos de poder que afectan la coordinación entre áreas y personas.

Le agrade o no a usted, su jefe es su jefe. Mientras él o ella no incurra en violaciones a la ética de la organización, se le debe lealtad y respeto. Boicotearle es sembrar semillas que germinarán vigorosas en contra de quien lo haga. Ahora, las organizaciones, como el ser humano, no funcionan solo porque su estructura esté bien; hay que sumarle otros “sistemas” como las relaciones, los valores, la mística, la estrategia y la pasión por la ejecución.

¿Observa usted un organigrama adecuado o un “organi-drama” incrustado en su empresa?

Prof. Guillermo Edelberg

02.01.2012. Por el prof. Guillermo Edelberg, Profesor Emérito. En la literatura especializada en inglés se encuentra de vez en cuando una referencia al tipo de relación que puede o no desarrollarse entre un empleado y el boss’ boss, el jefe de su jefe. La expresión boss’ boss es ambigua porque en el lenguaje coloquial, al menos en los Estados Unidos, a veces medio en broma y medio en serio se le dice boss (jefe) a la esposa de alguien ―en nuestro caso, la del jefe. Tal opción no forma parte de los siguientes párrafos.

La relación con el jefe de mi jefe varió a lo largo de los años según las distintas organizaciones en las que trabajé. Osciló entre ninguna relación y un trato más o menos frecuente, dependiendo de las características personales tanto de mi jefe como las del suyo. Por ejemplo: tuve un jefe a quien no le gustaba que sus subalternos tuvieran algo que ver con su superior inmediato. Por otro lado tuve otro cuyo jefe era adicto al micromanagement (1) y con cierta frecuencia se dirigía a los subalternos de sus subalternos para recabar información en forma directa. Otras diferencias surgían del tamaño de las organizaciones, la formalidad o informalidad imperantes, y las comodidades físicas que facilitaban o no un trato directo.

El tema que nos ocupa no abunda en la literatura a la que he tenido acceso. Por lo general se encuentran consejos sobre qué hacer en determinadas circunstancias.

Una autora señaló que cuando uno se encuentra con el jefe del jefe no se debe temer mencionar cuánto uno trabaja. Dijo esto: “Si uno se encuentra en un ascensor o en un pasillo con el jefe del jefe y éste pregunta ‘¿Cómo le va?’ la respuesta correcta no es ‘Muy bien. ¿Y usted?’ sino ‘Perfecto. ¡He estado trabajando 70 horas por semana en el proyecto ABC y todo va muy bien!’“ De esta manera no sólo se le hará presente al gran jefe lo importante que uno es para la empresa sino también surgirá la posibilidad de iniciar una conversación derivada de la información brindada. El encuentro es aprovechado así para sobresalir y dejar una buena impresión. ( K. Wendleton, Disarming the Firing Squad. Chemical Engineering Progress. Nueva York: julio de 2009). Otros especialistas recomiendan prepararse con anticipación para este tipo de encuentros, que pueden no ser como el descripto sino algún otro de tipo social. Señalan que es bueno ensayar cada tanto los mensajes fundamentales que uno quiere transmitir.

El autor de un artículo publicado en una revista para ingenieros escribió lo siguiente, al recalcar la influencia que tienen el jefe del jefe y sus colegas en el nivel superior en lo referido a nuestro progreso en la organización:

Su jefe le ha pedido que lo acompañe a una reunión con ejecutivos del más alto nivel. En lugar de formular una o dos preguntas técnicas, los ejecutivos le preguntan qué piensa usted acerca de temas que se alejan cada vez más de su especialidad; pero todo lo que usted puede pensar se refiere al sudor de su frente mientras el CEO lo escucha atentamente y su jefe lo observa con preocupación. [...] Recuerde que lo que un gerente senior necesita es lo siguiente: a) asesoramiento en tiempo real: estar dispuesto a brindarlo en el acto. No siempre hay tiempo para un estudio exhaustivo o un análisis riguroso; b) franqueza: expresar lo que uno piensa, explicando las razones; pero no más allá de lo necesario en la ocasión; y c) ideas acerca de lo que viene después: sugerir qué viene después de la terminación de su proyecto. Proveer opciones es una contribución importante. (J. E. Lukaszswski, Managing your boss’s boss. IEEE Spectrum, febrero de 2009)

P. Claman formuló algunas sugerencias para conocer o relacionarse, dada su importancia para nuestro carrera, con el jefe del jefe cuando éste no es fácilmente accesible. En primer lugar sugirió la conveniencia de interactuar con el jefe del jefe ya sea directa o indirectamente. Por ejemplo, si uno encuentra un artículo o libro relevantes, enviarle una copia al jefe y preguntarle si a su jefe también le interesaría. En segundo lugar, aumentar nuestra visibilidad. Si se lo consigue, nuestro desempeño será conocido en distintos sectores. Por ejemplo: ofrecerse como voluntario para integrar equipos integrados por empleados provenientes de distintas áreas. En tercer lugar, producir resultados que atraigan el interés del jefe del jefe. Por ejemplo: si se tiene éxito con los clientes, tanto externos como internos, y se reciben felicitaciones, hacérselas llegar al jefe. Posiblemente éste las retransmitirá a su jefe, porque el éxito de uno es a la vez un resultado positivo para el otro. (Harvard Business Review blogs. 17 de noviembre de 2011)

¿Hay autopromoción en lo dicho hasta ahora? Sin duda la hay y puede resultar chocante; pero no siempre se comparte esta opinión. Según los especialistas, la autopromoción es una habilidad necesaria y que, llevada a cabo sutilmente, no tiene por qué ser rechazada. Citan como ejemplo a seguir no a la persona que dice “yo, yo, yo” sino a la que brinda información útil en el transcurso de una discusión y cuenta anécdotas que disfrazan su autopromoción.

Lo dicho anteriormente también se presta a ser interpretado como una muestra de obsecuencia. Las actividades que corren este riesgo deben ser llevadas a cabo con prudencia, delicadeza y creatividad.

En nuestro medio, el jefe del jefe vendría a ser, con frecuencia, el gerente de la fábrica o el de la empresa. La relación con el gerente relatada por el tango (2) no es precisamente la descripta hasta ahora. Dice así: Hoy te codeás en el paddock (3)/ del Hipódromo Argentino / con las damas catedráticas (4)/ de la alta sociedad. / El gerente de la fábrica / con el que vos te piantastes (5), / para las pilchas (6) y los burros (7)/ lo que pretendés te da.

Usted, lector o lectora, ¿qué opina?

_______________________________________________________

(1) Ver artículo # 178 No siempre se desecha el micromanagement en www.guillermoedelberg.com.ar
(2) Placer y lujo. Música: J. B. Guido. Letra: F. Capone
(3)Paddock: tribuna preferencial en el hipódromo, en cuyo sector se pasea a los animales antes de la carrera
(4) Catedrática: con experiencia en carreras de caballos (Diccionario lunfardo)
(5) Piantar: escapar, huir, irse (idem)
(6) Pilcha: prendas de vestir de una persona (idem)
(7) Burros: caballos por lo general de carrera (idem)