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Cultural Fit

337Por el Prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito de INCAE. Lo habitual parece ser que se contrate a “gente como nosotros”, gente que ha ido a escuelas que conocemos, gente que nos han referido nuestros amigos (1).

Desde hace algunas décadas la literatura especializada en inglés ha utilizado la expresión cultural fit para referirse a lo que describe esta cita (se podía haber dicho, por ejemplo. que “lo habitual era contratar a gente que manifestase un cultural fit con nuestra organización”). La palabra fit tiene varias acepciones; en este caso quiere decir adecuado, apropiado o que satisface, se ajusta, es compatible, encaja, se corresponde. Cultural –idéntica palabra en inglés y en español– significa, según el Diccionario de la Real Academia Española online, “relativo a la cultura,” y cultura, en la tercera acepción de la palabra, “conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.” Una posible traducción de cultural fit podría ser algo así como “cultura compatible”.

La contratación de candidatos poseedores de una cultura compatible con la de una organización no sólo es habitual sino también importante. Un autor lo recalcó en relación a las actividades de reclutamiento. Dijo que éste es crucial para todos los niveles y especialmente para el nivel senior, donde se toman decisiones y se ejerce el liderazgo. También es importante para determinar si un candidato será adecuado en el largo plazo. “Es complejo determinar si una cultura es compatible con la de la organización; pero vale la pena determinarlo. Pueden presentarse candidatos que aparentan ser adecuados basándose en sus habilidades y experiencias; pero encuanto se profundiza en sus antecedentes y comportamientos personales puede surgir que no poseen la mentalidad necesaria para lograr resultados al ritmo de la organización y el medio donde ésta actúa. (A. Shaw, Cultural fit can be key to success. FT.com, 15 de diciembre de 2011).

Otro autor señaló que no hay nada peor que aterrizar en un trabajo en una gran empresa y darse cuenta que la cultura que uno acarrea no es compatible con la de la organización. Si a los empleados tanto de grandes empresas como de otras más pequeñas les resulta difícil identificar y articular la cultura de su organización, mucho más difícil le será a los candidatos a ingresar. Por este motivo, “evaluar la cultura de la organización y decidir si es compatible con la suya es un desafío para todo candidato antes de aceptar un ofrecimiento de trabajo”. (E. Varelas, Sizing up cultural fit. T + D, noviembre de 2009)

L. A. Rivera escribió a mediados de 2015 otro artículo referido al tema que nos ocupa. Empezaba así:

A lo largo de distintas culturas e industrias los gerentes le otorgan un valor importante al cultural fit –la idea de que los mejores empleados tienen una mentalidad similar. Un estudio reciente encontró que más del 80 por ciento de los empleadores del similar. Un estudio reciente encontró que más del 80 por ciento de los empleadores del mundo mencionó el cultural fit como una característica prioritaria al momento de contratar.

La selección de nuevos trabajadores de esta manera, si se la pone en práctica cuidadosamente, puede contribuir a hacer las organizaciones más productivas y exitosas. Lamentablemente, la noción de cultural fit se ha convertido en un concepto nebuloso y potencialmente peligroso. De un análisis sistemático de aquéllos que podrían tener éxito en un determinado lugar de trabajo ha pasado a transformarse en breves juicios emitidos por gerentes acerca de con quiénes les gustaría pasar el tiempo. Fit, a través de este proceso, se ha convertido en una generalización utilizada para justificar la contratación de personas similares a quienes toman decisiones y rechazar a quienes no lo son.

Esta autora explicó en el artículo que la compatibilidad cultural se ha convertido en algo “tramposo”. Entrevistó a más de 100 ejecutivos de alto nivel y dedicó nueve meses a investigar las prácticas de reclutamiento de una organización. Sus entrevistados recalcaron la importancia del cultural fit al momento de contratar; pero no se referían a los valores de la organización sino a una compatibilidad de tipo personal. Preferían contratar a gente con las cuales disfrutar el paso del tiempo y con quienes pudieran quizás desarrollar una relación estrecha. Muchos de ellos utilizaban el “test del aeropuerto”. O sea “¿me gustaría estar varado en algún aeropuerto con algunos de ellos durante una tormenta de nieve?”

También señaló que los entrevistadores tenían en cuenta la “simpatía” de los entrevistados. Una de las más poderosas fuentes de simpatía, dijo, era el descubrimiento de experiencias similares en sus actividades recreativas o en sus biografías y agregó lo siguiente:

La definición sesgada de compatibilidad cultural basada en la clase social es una de las razones por las cuales la banca de inversión, las empresas de consultoría gerencial y las sociedades de abogados se encuentran dominadas por personas provenientes de los niveles socio-económicos más elevados. También, ya sea en la industria de las finanzas, la alta tecnología o la moda, una buena compatibilidad en la mayoría de las corporaciones de los Estados Unidos tiende a ser típicamente masculina. […] El querer trabajar con gente parecida a uno no es nuevo. En el pasado, los empleadores restringían las oportunidades de trabajo basándose en el sexo, la raza o la religión, lo cual hoy día es ilegal. La compatibilidad cultural se ha convertido en una nueva forma de discriminación que mantiene bajas tanto la diversidad de los integrantes de la organización como su diversidad cultural, todo esto en nombre del disfrute y el entretenimiento en el empleo (The New York Times, Guess Who Doesn’t Fit In at work? Nueva York, 30 de mayo de 2015)

Usted, lector ¿qué opina al respecto?

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(1) Ver artículo # 248 People analytics en www.guillermoedelberg.com.ar

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¿Cumple sus prioridades?

Prof. German Retana

Prof. German Retana

Por el prof. German Retana. “Si no decide cuáles son sus prioridades y cuánto tiempo les dedicará, alguien más lo decidirá por usted,” advierte el escritor Sebastián Cohen Saavedra. La asignación del tiempo expresa las prioridades de personas y empresas y determina su calidad de vida y desempeño. Paradójicamente, quienes más se quejan de que nos les alcanza el tiempo, son las personas que menos claras tienen sus prioridades.

La indecisión distrae el uso de recursos y desvirtúa la definición de prioridades. Sin certeza de qué es lo urgente e importante, los esfuerzos se dispersan y la frustración se asoma ante la ambigüedad y superficialidad de los logros. El pulso entre qué se debe y qué se desea hacer causa desgastes en relaciones, tiempo y voluntades. Incluso, es común encontrar personas que se ocupan intensa e inconscientemente en actividades placenteras y postergan las destinadas a alcanzar sus objetivos más relevantes. ¿Cómo evitar esto? ¿Cuáles pueden ser prácticas sencillas para alinear tiempo y prioridades?

La definición de metas, con fechas límite, es un buen primer paso. La claridad de qué es lo importante en ciertos períodos de tiempo, favorece imprimir dirección a las conductas de individuos y organizaciones. Eso sí, es crucial que estas aspiraciones sean alcanzables por quienes las establecen, sin depender de las acciones de otros. La apropiación de prioridades, la autodeterminación y el ejercicio del control del avance, crean consistencia, responsabilidad y compromiso. Cuánto más alineadas estén las metas con los valores, menos vulnerabilidad habrá ante la crítica, las barreras y el rechazo externo.

Un segundo paso podría ser la elaboración de la lista de acciones necesarias para lograr esas metas. Luego se reordenan según importancia y urgencia y se clasifican por días de la semana en que serán completadas. El análisis de las consecuencias favorables y desfavorables de concretar cada actividad ayudará a establecer prioridades para el corto y mediano plazo. En caso de dificultad para clasificar la relevancia entre varias acciones, se pueden comparar en dúos o tríos para discriminar el orden en que deben ser realizadas.

Otra alternativa muy popular es tomar la lista de pendientes y con la mayor objetividad decidir: (a) ¿Cuáles me agrada hacer y haré?, (b) ¿Cuáles asignaré a otras personas en la empresa?, y (c) ¿Cuáles no me entusiasman y definitivamente no haré? La motivación juega un papel vital en estas decisiones y cuando el propósito de las acciones es superior a las dificultades para alcanzarlo, las personas superan con persistencia e imaginación los obstáculos.

Una tercera opción es iniciar cada día visualizando tres acciones prioritarias que agregarán valor a la vida personal y a la empresa. Luego, focalizando la máxima energía y recursos a esas acciones con mentalidad positiva. En la noche, será pertinente evaluar resultados para mejorar la disciplina de ejecución al día siguiente. Bien sabemos que el éxito premia los buenos hábitos y que mejorar proactivamente es uno de los más rentables.

Goethe sostenía que “las cosas que más importan nunca deben estar a merced de las que importan menos.” Por supuesto, necesitamos liberar tensiones excesivas mediante la recreación y el ocio; es curioso notar que las personas más ocupadas siempre tienen tiempo para todo, hasta para holgazanear un poco de vez en cuando. ¿Lo logra usted?

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El ruido de los silenciosos

Por German Retana, profesor de INCAE Business School.

Prof. German Retana

Prof. German Retana

29 mayo, 2014. Existen personas que no responden mensajes electrónicos, si eso implica reconocer una equivocación o tomar decisiones respecto a situaciones incómodas. Miran injusticias y errores pero callan. Físicamente están presentes en reuniones, sin embargo hay que adivinar qué piensan, pues evaden comprometerse con su opinión. Se enfadan por los problemas de su equipo; no obstante fingen que éstos no les afectan y guardan silencio. Parecen estar de acuerdo en algo; luego sorprenden al expresar “nunca dije que sí.” A esta categoría de personas les denominamos “silenciosas de falsas aguas calmas.”

Refiriéndose a este tipo de seres, Mahatma Gandhi decía que “lo más atroz de las cosas malas que hace la gente mala, es el silencio de la gente buena.” Quienes callan inspiran desconfianza pues al hacerlo legitiman lo que podrían haber rectificado, si tan solo fueran consistentes con sus valores y valientes con sus acciones. Los indiferentes ante los atropellos, se colocan del lado de los que los causan, se dice popularmente.

También existen las personas prudentes que no dicen nada cuando reconocen que están pasando por momentos de enojo extremo, por lo que no les conviene explotar emocionalmente. Se suman las que prefieren abstenerse de opinar sin antes haber procesado datos, argumentos externos o la validez de sus razonamientos. Buscan profundidad en sus reflexiones y si no la alcanzan, se mantienen herméticas temporalmente. Cuando median en conflictos entre personas que valoran, analizan con minuciosidad las posiciones de cada cual, en lugar de adherirse a una de las partes por motivos pasajeros. Hablan poco y con buen tino, son personas de “silencio juicioso.”

En la tercera categoría ubicamos a quienes siempre expresan todo, aunque no en el momento correcto, a los semejantes apropiados, ni en la forma efectiva. Guardan silencio mientras creen correr riesgos si externan sus opiniones, pero igual se desahogan con sus amigos y parientes, no con quienes debieran hacerlo. En empresas y universidades se escudan en evaluaciones anónimas para desenfrenar sus emociones y “desquitarse” contra jefes o profesores ante quienes no tienen el coraje o la posibilidad de dialogar. Así son quienes practican el “silencio pasivo-agresivo.”

Finalmente, tenemos a las personas que invierten más tiempo escuchando que hablando; preguntan con insistencia y se soslayan aprendiendo de las respuestas. Nutren de sabiduría el entorno con la profundidad de sus ideas, que son generadas en una mente inquieta por ver más allá de lo visible. Con pocas palabras desafían el intelecto ajeno para conquistar la verdad. Incluso, suelen expresar más con sus pausas reflexivas que con sus discursos, por eso les llamamos personas de “silencio sabio.”

Sea como sea, estos cuatro tipos de silenciosos hacen mucho “ruido” en las organizaciones, para bien o para mal. Eso sí, conviene tener en cuenta el viejo proverbio judío: “hay que guardarse bien de las aguas, perros y enemigos silencioso.” ¿En cuál de las cuatro categorías ubica usted sus momentos de silencio?

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