16/05/13. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica.

Si usted va al médico y este le indica que usted tiene apendicitis, se trata de un problema técnico. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico y tiene la solución para el problema, la cual no requiere de parte suya ningún cambio importante en sus hábitos de vida, excepto dejarse operar y paras unos pocos días de tratamiento post-operatorio. El cirujano le extrae a usted el apéndice y está resuelto el problema.

Si usted va al médico y este le indica que usted padece de diabetes, se trata de un problema adaptativo. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico pero no puede resolver el problema mediante una medicina o una intervención quirúrgica. Para enfrentar- y no necesariamente resolver- el problema el médico tiene el reto de motivarlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida: de alimentación, de ejercicio, de bebida, de trabajo. Esos cambios son difíciles y a veces dolorosos para usted.

El médico no puede resolverle el problema de la diabetes, pero sí tiene que inducirlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida.

Muchas veces los gerentes y los líderes de empresas, organizaciones y países se enfrentan a problemas complejos, y los tratan como si fuesen problemas técnicos, como si ellos estuviesen en capacidad de resolverlos, como si se tratase de una apendicitis, cuando se trata de hipertensión o diabetes. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica. En esos casos se trata de problemas adaptativos, que además de tener componentes técnicos importantes, requieren cambios considerables y a veces dolorosos por parte de muchas personas, a veces de toda una empresa o de todo un país.

Obviamente si un problema adaptativo se trata como si fuese problema técnico solamente, no se resolverá sino que probablemente se agravará al no poderse satisfacer las expectativas de los involucrados. Si eso es así, ¿por qué con tanta frecuencia los problemas adaptativos se tratan como si fuesen problemas técnicos?

Hay muchas razones entre las cuales podemos mencionar la principal: los líderes y sus seguidores creen que los líderes pueden y deben resolver los problemas, pues para eso son líderes. Si el líder no es capaz de resolverle el problema a sus seguidores, por ejemplo, si no es capaz de encontrar una solución indolora a la crisis fiscal del país o a la pérdida de competitividad de su empresa, debe ser sustituido por otro que sí sea capaz de hacerlo. Más aún, con frecuencia el líder ha llegado a esa posición por su capacidad mostrada de resolver otros problemas, o por su persuasiva campaña en que prometió resolver los problemas aún no resueltos.

Ni la autoridad, ni el conocimiento experto son suficientes por sí mismos para resolver problemas adaptativos. Se requiere un liderazgo diferente. El liderazgo del cambio adaptativo enfrenta retos especiales que discutiremos en otro artículo.

Dr. Julio Sergio Ramírez
Julio.Ramirez@incae.edu
blog: http://www.julio-sergio.com

Prof. Guillermo Edelberg

05/03/13. Por el Prof. Guillermo Edelberg. Hoy día, la difusión de temas como inteligencia emocional, manejo del conocimiento, calidad total y outsourcing en recursos humanos, por ejemplo, hacen surgir la duda en cuanto a la permanencia de temas clásicos tales como el “pequeño grupo”.

Esta reflexión volvió a surgir durante una visita que realicé a una maquiladora hace un par de años. La empresa, ubicada en la zona franca, empleaba a unos 2,000 trabajadores, en su mayoría mujeres.

Tuve la oportunidad de conocer casi la totalidad de la planta fabril cuando subí un piso para entrevistar a un gerente. Desde allí podía observar a las miles de trabajadoras en sus mesas de trabajo. Solo unas pocas caminaban.

Vi numerosos rótulos colgados del techo donde se leía “Prohibido hablar en horas de trabajo”. No lo podía creer. Estaba ante un ejemplo totalmente opuesto a lo que enseñamos los profesores, según las investigaciones llevadas a cabo en la Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, en los años 20 y 30 del siglo pasado, por Elton Mayo y Fritz J. Roethlisberger, pioneros de la “escuela de relaciones humanas”.

Pensé que esa prohibición debía causar problemas y lo confirmé en la entrevista. El gerente me comentó que la rotación en la planta era muy alta y eso lo tenía preocupado. Debía haber diversos motivos para tal situación; pero el señalado constituía uno importante.

Para comprender el problema es necesaria una descripción del tema de los “pequeños grupos” en las organizaciones.
El pequeño grupo es un conjunto de personas, no más de 12 o 15, que se comunican entre sí durante cierto período y se consideran un grupo distinto a otros. Luego, tres elementos: a) actividades: movimientos observables de los integrantes del grupo, como hablar o tomar café; b) interacciones: actividades conjuntas tales como conversar o almorzar juntos; y c) sentimientos: lo que está en lo más íntimo del ser y no es observable sino deducible en base a lo que los integrantes del grupo hacen.

Los integrantes del grupo deben comportarse según lo especifica la Gerencia: actividades e interacciones obligatorias, así como sentimientos obligatorios, con los que deben cumplir. Por ejemplo, si Juan fue contratado para trabajar como tornero, debe trabajar en el torno (actividad), debe hablar con su supervisor (interacción) y sentir que el trabajo le gusta lo suficiente como para no renunciar (sentimiento). Esto vendría a ser el sistema obligatorio.

También existe el sistema personal, el cual es el conjunto de ambiciones, frustraciones, experiencias y escalas de valores, que cada uno de nosotros lleva a una organización desde que ingresa.

El tercero, el sistema emergente, implica actividades, interacciones y sentimientos adicionales a los obligatorios. Conversaciones, chistes o “juegos”, por ejemplo. Todo esto es tan propio de los seres humanos que es difícil pensar que desaparezca.

¿Creemos acaso que un trabajador puede permanecer un largo tiempo en un mismo empleo sin hablar con sus compañeros?

Con el transcurrir de los días el comportamiento emergente se vuelve habitual y aparecen conceptos comunes acerca de lo que se debe hacer en determinadas circunstancias. Surgen así “normas de comportamiento”.

Otra consecuencia es la aparición de una “estructura social interna”. Aquel que más cumpla con las normas de comportamiento será su líder. Este será su líder informal y competirá con el líder formal designado por la Gerencia.

El comportamiento de los integrantes de un grupo influye sobre la “satisfacción” y el “crecimiento” de sus integrantes. También, sobre un resultado tan importante como la productividad de la empresa.

Ante tantos temas de actualidad; ¿Dejó de tener relevancia el de los “pequeños grupos”?

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
Guillermo.Edelberg@incae.edu
www.guillermoedelberg.com.ar

Prof. Mauricio Jenkins

06/11/12. Por el Prof. Mauricio Jenkins. Esa parece ser la disyuntiva a la que se enfrentan los ciudadanos norteamericanos de cara a las elecciones de este 6 de noviembre. Hace algún tiempo muchos creíamos que el presidente Obama (el viejo conocido) la tendría relativamente segura en su proceso de reelección presidencial, pero las encuestas revelan que el exgobernador Romney (dizque nuevo por conocer) tiene fundamentalmente empatada la contienda. Así las cosas, parece que tendremos que esperar hasta el cierre de las votaciones para saber si los electores le hicieron caso al adagio mencionado en el título para tomar una decisión (o quizás, para dejar de tomarla, más bien). Y más allá del voyerismo político o de la simple curiosidad intelectual, la verdad es que lo que suceda en el gran país del norte nos afecta grandemente, así que debemos estar muy atentos a lo que los habitantes de ese país decidan.

No deja de sorprender que la elección esté fundamentalmente empatada. Típicamente el que ostenta la oficina oval de la casa blanca ha llevado las de ganar en el proceso de reelección. Desde la Segunda Guerra Mundial, únicamente tres presidentes han fracasado en su intento por un segundo término en la Casa Blanca, mientras que cuando menos seis han tenido éxito en reelegirse luego de haber ocupado el cargo presidencial.
Adicionalmente, en esta elección el candidato republicano ha presentado un discurso que no pocas veces ha resultado ambivalente (para decir poco) y en varias otras, ha resultado francamente torpe. Tampoco la percepción que tienen muchos de Romney como un hombre rico y desconocedor de la realidad que afecta a las enormes mayorías del pueblo estadounidense, parece haber afectado tan fuertemente las preferencias del electorado como muchos hubiéramos supuesto.

Los debates también han resultado inusualmente interesantes en esta campaña. Primeramente, no se puede dejar de mencionar la gran oportunidad que inexplicablemente dejó pasar el presidente Obama para descabezar la campaña de su contrincante Romney. Antes del primer debate, las encuestas favorecían en varios puntos al presidente y, a raíz de declaraciones muy poco afortunadas del candidato republicano, su campaña se encontraba en aprietos. Incluso se hablaba de la dificultad que estaba experimentando en la recaudación de fondos. Todo eso cambió a partir del primer debate, en el que el presidente se mostró dubitativo, incluso poco preparado, sus respuestas eran más bien lentas y hasta parecía que le sobraba tiempo que no sabía con qué llenar. En cambio, su contrincante se vio más asertivo, seguro de sí mismo y con información más precisa. Ciertamente un nuevo respiro a la candidatura republicana que pudo haber quedado sin oportunidad si Obama hubiera hecho gala de sus grandes dotes de orador y comunicador.

Las promesas de campaña también resultan llamativas. Ambos se esfuerzan por establecer sus diferencias y por tratar de convencer al electorado que la elección que tienen que hacer es clara (como el día y la noche) y que si escogen el camino equivocado (que es votar por su contrincante), el país irá a la debacle, pero que, si por el contrario, votan por ellos, pueden descansar tranquilos porque sus políticas y propuestas los guiarán a la tierra prometida en la que podrán encontrar prosperidad, más y mejores empleos para todos, más crecimiento económico, mayor seguridad nacional, mejor y más amplia solidaridad social y dos o tres (pequeñas) cosillas más. Pareciera que la tienen fácil los electores entonces… ¿o no tanto?

Finalmente, tenemos que reconocer que para ninguno de los dos aspirantes la región latinoamericana es una prioridad (y mucho menos Centroamérica). La importancia relativa de los pequeños países del Istmo que tuvimos décadas atrás es probable que no se vuelva a repetir, por lo menos en un futuro que se puede vislumbrar.
Los problemas en la economía doméstica (escaso crecimiento y alto desempleo), las dificultades en Europa, la desaceleración china y los graves problemas políticos en el Medio Oriente constituyen un combo suficientemente grande como para que nuestros países continúen siendo irrelevantes por un buen rato.

Ph.D.  Mauricio Jenkins
Profesor de Finanzas y Negocios Internacionales en INCAE.
mauricio.jenkins@incae.edu 

Prof. German Retana

11/09/12. Prof. German Retana. “¿Y ahora, con qué nos va a salir este jefe?” Detrás del notorio avance de un equipo, de un clima laboral positivo y de un alto compromiso con objetivos, hay personas que en serio, dedican tiempo para pensar a fondo. Las organizaciones equilibradas y visionarias son dirigidas por líderes reflexivos, prudentes e inspiradores del pensamiento crítico en sus semejantes. Eso explica el éxito que celebran y repiten, una y otra vez.

Identifique los tres errores más graves cometidos en su empresa en los últimos tres meses y que afectaron la estabilidad interna, la calidad de vida o la situación financiera. ¿Verdad que se hubieran evitado, si tan solo los tomadores de decisiones hubieran recapacitado dos veces los asuntos antes de ponerlos en práctica? La pasión por exhibir un activismo que se confunde con capacidad de ejecución, lleva a algunas personas a crear ambientes muy  estresantes y sin algo tan elemental como la autocrítica o la innovación.

Recapacite cuándo fue la última vez que usted y su equipo analizaron, con profundidad, lo siguiente: ¿Es esto un verdadero equipo? ¿Hay mejores maneras de lograr lo que pretendemos? ¿Somos consistentes entre las formas de trabajo y nuestros valores? ¿Cómo impactan nuestras decisiones la vida de otras personas y el desempeño de las demás áreas de la empresa? ¿Qué deberíamos dejar de hacer porque ya no es necesario? ¿Cómo nos veríamos si hiciéramos lo que jamás hemos intentando? ¿Estamos aprendiendo y tomando decisiones con inteligencia o con impaciencia? ¿Es ésta nuestra mejor versión de equipo?

La adicción a las pantallas y los botones, el afán de demostrar que estamos “conectados” 24/7, y la falsa creencia de que es obligatorio tener respuestas inmediatas para todo, está conduciendo a algunos colaboradores y líderes a desactivar el hábito del pensamiento, de la consulta de criterios a otros, y del cuestionamiento de ideas propias para mejorarlas. El resultado es un activismo desenfrenado que mete a ciertas organizaciones en ritmos que ya rebasan la salud física, mental y familiar de sus miembros. Insólitamente, varios cuestionadores de paradigmas son vistos como peligrosos agitadores que hay que marginar.

Las sanas costumbres de hacer pausas durante el día, convertirnos en observadores de nosotros mismos y de  ser más orientados a plantear preguntas que a vender respuestas, son prácticas muy aconsejables. ¿Qué hay de malo en advertirle a nuestro equipo que estaremos en soledad un par de horas dedicadas a cavilar y que, por favor, no nos interrumpan?

Sorpréndase y sorprenda a sus compañeros, duplique el tiempo que está dedicando a la reflexión y se dará cuenta de que mucho de lo que ahora le impide pensar no es más que una excusa para no hacerlo. Recuerde aquel viejo refrán: ¡Quien despierta el pensamiento jamás se vuelve a dormir! Lo mismo sucede en las organizaciones. ¿Es así en la suya?

Prof. German Retana
Profesor en las áreas de liderazgo, planeamiento estratégico y cambio organizacional.
German.Retana@incae.edu 

Prof. Lawrence Pratt

31/08/12. Por el Prof. Lawrence Pratt. Durante las últimas décadas Centroamérica ha abierto las fronteras al mundo mediante los Tratados de Libre Comercio, los dos mayores ejemplos de esta política han sido DR-CAFTA y el recién firmado Acuerdo de Asociación con la Unión Europea. La promoción de exportaciones hacia estos mercados ha sido intensa tanto por parte de entidades públicas como privadas.

Todos conocemos ejemplos de cursos y seminarios para incentivar a las pymes y grandes empresas a exportar a estos mercados. Y los países han realizado esfuerzos extraordinarios y sin excepción exitosos en crear condiciones más favorables para la inversión directa extranjera, para catalizar el aumento en las exportaciones.

Estos esfuerzos parecen que han provocado el olvido de uno de los principales socios de la región, la región misma. El comercio intrarregional representa cerca del 20% del comercio total de los países centroamericanos, convirtiéndolo en el segundo socio comercial únicamente por detrás de Estados Unidos.

El mercado regional (incluyendo Panamá y República Dominicana) cuenta con cerca de 52 millones de personas, una población similar a la de Italia. La región ha mejorado sus indicadores económicos, mantiene tasas de crecimiento estables y cuenta con un amplio potencial de crecimiento para el comercio.

Este potencial de mercado puede ser un incentivo para el desarrollo de pymes exportadoras ya que además de la cercanía geográfica, la cercanía cultural es un elemento que favorece el intercambio de productos sin incurrir en elevados gastos de información necesarios para acceder a otros mercados.

A pesar del potencial que ofrece el mercado regional, se mantienen limitaciones que impiden su completo desarrollo.

Si bien los acuerdos comerciales intraregionales han eliminado casi toda la protección arancelaria entre los países, existe una serie de elementos que impiden la movilidad eficiente de los productos a través de las fronteras de la región encareciendo los productos y en algunos casos de productos altamente perecederos impidiendo su comercio.

Cambio de paradigma
Los tiempos de espera en algunas fronteras pueden llegar a ser de varios días debido al congestionamiento.

Las causas de este congestionamiento son varias desde los faltantes de infraestructura hasta las “fallas del sistema” y los camiones que deben esperar sus documentos ya que no fueron preparados con anticipación.

El caos que se encuentra en muchos pasos fronterizos favorece la corrupción (tanto pública como privada) pero también significa que muchos productos pierden su potencial por los altos costos que representa el movimiento de bienes dentro de la región.

Actualmente, existen diversas instituciones internacionales, así como los gobiernos nacionales trabajando en el tema, sin embargo, muchos de los esfuerzos son aislados que no tienen efectos permanentes.

Para avanzar en resolver estos problemas es necesario cambiar de paradigmas. El énfasis hasta la fecha en el manejo de las fronteras ha buscado acomodar a los “ operadores de la frontera” (los actores públicos y privados encargados del manejo de mercancías en las fronteras.

El nuevo paradigma que requiere la región es uno que favorece a los “usuarios” del sistema logístico regional – precisamente las compañías (la gran mayoría pymes) que beneficiarán de un tránsito más rápido, y los 52 millones de consumidores quienes beneficiaremos de una mayor oferta de productos de nuestra región a precios más justos.

El problema no es únicamente una responsabilidad pública, el sector privado tiene mucho que aportar, desde su experiencia en logística y diseño de procesos hasta cambios es su propio comportamiento.

Es necesario contar con diálogos permanentes, objetivos claros y realistas para así realizar cambios estructurales y de esta forma resolver los problemas. Solucionar o al menos mejorar la situación actual permitirá aprovechar el mercado natural para nuestras empresas, generando empleo y mejorando la calidad de vida de los habitantes de la región.

Prof. Lawrence Pratt
Director de programas de desarrollo sostenible del CLACDS y profesor de Estrategia Ambiental y Política Ambiental en los programas de MBA y de MBA Ejecutiva de INCAE Business School. 
Lawrence.Pratt@incae.edu