Prof. Guillermo Edelberg

02.02.2012. Por el prof. Guillermo Edelberg, prof. emérito. Una de las acepciones del verbo inspirar en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etc.” Otra acepción, referida esta vez al sustantivo inspiración, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular y eficaz estímulo que le hace producir espontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo inspire, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo. R. Heifetz, A. Grashow y M. Linsky, en un libro titulado The Practice of Adaptive Leadership, dicen lo siguiente:

¿Inspira usted a la gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo. Para conducir su organización a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica sino también valores. Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas. Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. [...] Se necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro. (Capítulo 21. Harvard University Press. Boston, Massachussetts)

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

La inspiración tiene tres características básicas, a saber: 1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación. Trascendencia se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado. Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado. Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. [...] También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante. (T. M. Thrash y A. J. Eliot, Inspiration as a Psychological Construct. American Psychological Association: Journal of Personality and Social Psychology, 2003, Vol 84, No. 4)

S. C. Kaufman observó que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Señaló que, si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos. Hay cosas que se pueden hacer para aumentar la posibilidad de que la inspiración tenga lugar. En primer lugar, el dominar el trabajo que uno hace constituye un ingrediente básico. Si bien inspiración no es lo mismo que esfuerzo, el esfuerzo es una condición básica de la inspiración porque prepara la mente para que ésta se haga presente. En segundo lugar, la posesión de una mentalidad abierta prepara para que esos momentos inspirados tengan lugar. En tercer lugar, los pequeños logros también son importantes porque pueden provocar inspiración y dar lugar a un ciclo de productividad y creatividad. Este autor observó que la inspiración: a) es el punto de partida de la creatividad; b) facilita el progreso hacia el logro de los objetivos; y c) aumenta el bienestar. Además, la gente inspirada comparte ciertas características. (Why Inspiration Matters. Harvard Business Review Blogs, 8 de noviembre de 2011)

La canción del deporte, de F. Lomuto y A. Botta, ofrece un ejemplo acerca de cómo surge la inspiración. Dice así: La confianza y la inspiración / del amor a una institución / ha de darnos aliento / y hacer que el esfuerzo / corone de gloria un campeón.

Un poema (1) lunfardo (2) ofrece otro: “Y junando (3) una mañana como un pobre musolino (4) / rejuntaba los bollitos con cariñoso ademán / la inspiración como Pedro por su casa se me vino / ¡y empecé a escribir puemas enchastrados (5) de gotán (6)!”

____________________________________________________

1)Autor: Dante A. Linyera (1903-1938), seudónimo (linyera: vagabundo) de F. B. Rimoli, poeta que solía expresar su dolor ante las injusticias que veía en las calles de la ciudad.
2)Lunfardo: jerga inicialmente delincuente de uso popular, extendida a todas las clases sociales. (Diccionario Lunfardo)
3)Junar: ver, mirar disimuladamente (idem)
4)Musolino: peón municipal de limpieza de las calles de la ciudad (idem)
5)Enchastrado: sucio, manchado, embadurnado (idem)
6)Gotán: tango

Prof. German Retana

02.02.2012. Por el prof. German Retana. “Para trabajar en equipo, puede ser necesario dejar de trabajar en equipo“, con esta paradoja, el autor Santiago Álvarez de Mon, insinúa la razón de algunos males que padecen las organizaciones. Cuando el pensamiento crítico y la individualidad se “anestesian” para priorizar la voluntad, o caprichos, de unas pocas personas, el riesgo de caer en crisis es alto.

En un ambiente de temor para expresarse, o en otro en el que se confunde discrepar con deslealtad, los resfríos se convierten en pulmonías. Estos son terrenos fértiles para la irracionalidad, la manipulación y la superficialidad. En aras de no ser calificados como “problemáticos” y de no arriesgar beneficios, aquellos que podrían advertir rumbos equivocados se alejan de los que dirigen y se ocupan de sí mismos. Así, poco a poco unos alineados se convierten en alienados, las cosas empeoran y el abismo se aproxima.

Por supuesto, los líderes deben gozar del apoyo de los miembros de la organización porque deben tomar decisiones que serán puestas en acción por todos. Pero si ese apoyo se transforma en obediencia involuntaria, en enajenación, en transar la libertad de criterio y la dignidad individual, entonces allí germinarán las semillas del caos. Solo es cuestión de tiempo para arribar a un estado de cierta “locura”, desasosiego colectivo y de multiplicación de decisiones que indican, claramente, que ya no se puede estar peor.

Un verdadero líder no es solo quien es seguido por los demás, sino quien guía con la brújula de valores edificantes hacia un destino ético. Además, reconoce sus limitaciones y se rodea de personas que desafíen su intelecto. En una ocasión, solicité a un cercano exalumno de INCAE que le diera un consejo a los nuevos estudiantes para cursar con éxito su MBA; German F. Retana les dijo: “simplemente asuman que sus compañeros son más inteligentes que ustedes y déjense ayudar“. El trabajo en equipo entre personas pensantes conlleva respeto mutuo, análisis, apertura para innovar y sinergia de ideas. El margen de error en acciones y relaciones disminuye si se comparten valores y una misión honorable.

Así, se evaden situaciones caóticas cuando cada miembro del equipo es proactivo para vacunarse contra la pereza de pensar, mantiene la integridad de su pensamiento y asume su cuota de responsabilidad individual por el desempeño del equipo. Claro, suponiendo que sus jefes comprenden que no es necesario llegar a situaciones de “locura” para tomar conciencia y regresar a la cordura. Es una pena, pero hay organizaciones que solo cuando tocan fondo recuperan su humildad y su sensatez, lo que permite sacar de nuevo la mejor versión de sus líderes y miembros, para volver a la senda de la lucidez, de lo correcto y del alto desempeño.

Prof. German Retana

31.01.2012. Por el prof. German Retana. “¡Esto es el colmo, volvimos al mismo lugar; sin importar lo que hagamos, al final todo vuelve a ser lo mismo!” “¡Intento alejarme y cambiar, pero termino igual!” “¡Eso no tiene que ver conmigo, pero me está atrapando!” “¡Tengo una relación nociva y adictiva, pero no logro terminarla!” ¿Le suenan familiares estas afirmaciones? Hay organizaciones atadas a conceptos, personas o tradiciones improductivas que se condenan a sí mismas a la inercia, la dependencia o el estancamiento.

La inercia es un estado de reposo o de movimiento autónomo que permanece sin cambio por la indiferencia o el conformismo de los miembros de un equipo. Las acciones parecieran ser dirigidas por un piloto automático, invisible y anónimo. Quienes podrían cambiar esta historia no reaccionan, están casi ausentes. Entonces persiste un enganche a ritmos de trabajo sin intensidad o dirección correcta. La rutina y la falta de innovación son parientes cercanos de la inercia.

La dependencia, en cambio, sucede cuando nada se mueve sin la anuencia de ciertos actores que poseen el monopolio de las decisiones. Esto resulta cómodo para quienes se enganchan en la idea de que no son protagonistas del desarrollo de su equipo. La concentración de poder, la burocracia y la adicción a la aprobación superior, evitan el despliegue del criterio y de los talentos. “¡Yo prefiero que mis jefes decidan, ellos son los responsables!” Conforme a la expresión popular, en un ambiente así “no vuela ningún insecto a menos que el jefe apruebe su plan de vuelo”.

Finalmente, el estancamiento nace en la comodidad. La ausencia de ambición y de conciencia sobre la urgencia para cambiar, engancha la organización a un modo de hacer las cosas que consolida tradiciones y prácticas improductivas. La creatividad está obstruida, el reto inmovilizado y el apetito por la superación está sedado. Es difícil progresar en un ambiente adverso para quien desafíe a sus jefes y colegas para producir mejores resultados.

En ocasiones estos enganches atraen personas con poco sentido crítico, sin planes de vida o que, paradójicamente, poseen buena voluntad para cuestionar pero poca fuerza para persistir en modificar el rumbo. Algunas terminan plegándose, otras fuera del equipo, pero siempre habrá un puñado dinámico que continúa trabajando sin cesar y afirman: “¡Pase lo que pase, no me dejaré atrapar por la mediocridad; si todos desean seguir en crisis yo no!”

Dichosamente, hay organizacionales que cuentan con miembros críticos, interdependientes, inconformes, inspiradores y visionarios que se niegan rotundamente a ser víctimas de inercias, dependencias o estancamientos. Ellos son protagonistas de cambios radicales con impacto positivo para todos. ¿Es usted uno de estos que no se dejan enganchar?

Prof. Guillermo Edelberg

03.10.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg.Profesor Emérito de INCAE Business School.

La siguiente es una visión profunda, derivada del sentido común, y con frecuencia olvidada: los empleados más talentosos tienden a desempeñar los trabajos que más les gustan, con gente con la que disfrutan estar y en proyectos que constituyen un desafío constante. Por este motivo los líderes que se conforman con llenar su organización de gente que busca activamente trabajo corren el riesgo de atraer a personas descontentas y tal vez de desempeño mediocre. El truco consiste en atraer a los “buscadores de trabajo pasivos”. Quizás éstos trabajan en otro departamento de su empresa o en otra organización; pero no trabajarán para usted a menos que se esfuerce en convencerlos de que su ofrecimiento les conviene. (W. C. Taylor, Why Steve Jobs Matters to You. Harvard Business Review Blog Network: 30 de agosto de 2011)

Estas líneas contestaban una de las cinco preguntas que el autor recién citado planteó para definir qué significaba hoy día ser un líder de gran impacto, a saber: ¿puede encontrar usted a una persona sin que ésta lo busque a usted?.

Un “buscador de trabajo pasivo” (passive job seeker), también llamado “postulante pasivo” (passive applicant) es, al decir de un especialista, una persona que trabaja en una organización y que no busca activamente un nuevo trabajo, no obstante lo cual aceptaría otra posición si se le presentase una oportunidad atractiva. Otro especialista señaló que “los candidatos pasivos trabajan para la competencia. Son posiblemente empleados leales y experimentados que se sienten felices en la posición en que están. No necesariamente buscan cambiar de empresa; precisan una buena razón para dejar el puesto que ocupan. Si se logra atraer su atención hay que moverse rápido. No están muy dispuestos a involucrarse en un proceso de entrevistas y contratación lento… aunque pueden tomar mucho de su ‘precioso’ tiempo para decidirse a tomar una decisión”.

Cabe agregar que en esta época de inestabilidad económica la seguridad en el empleo se ha transformado en una consideración más importante que antes tanto para los buscadores de trabajo pasivos como para los activos. No es fácil encontrar datos actualizados ―lo que más se encuentra son descripciones de distintos tipos de software que se ofrecen en el mercado para su utilización en tareas de reclutamiento. Tal vez los de hace unos años puedan brindar alguna orientación. Un estudio de 2007, por ejemplo, señaló que un 13 por ciento de los profesionales estudiados que trabajaban como empleados dijeron que no les interesaba escuchar propuestas de cambio de trabajo. Otro estudio, con otro enfoque, informó que un 64 por ciento de los encuestados, quienes ocupaban posiciones gerenciales, admitieron que no estaban buscando trabajo cuando fueron contratados para ocupar el que desempeñaban en ese momento.

Un tercer estudio llevado a cabo a mediados de 2008 se refirió a expertos en tecnología de la información. Un 20 por ciento de los empleados abarcados por el estudio informó que estaba buscando trabajo en tanto que un 85 por ciento de los que no lo buscaban activamente dijeron que no les habría de molestar cambiar de trabajo si recibían una propuesta adecuada. Por su parte, casi la mitad de los empleadores señaló que en sus empresas existían vacantes que no se llenaban por no encontrar profesionales que poseyesen as habilidades que buscaban.

El tratar de atraer a trabajadores talentosos y conformes con sus trabajos a otras organizaciones no es nada nuevo (la sabiduría popular dice que cualquier persona cambia de empleo si se le ofrece mayor paga). Es una actividad que las empresas han llevado o llevan a cabo en forma más o menos habitual cuando saben a quiénes quieren atraer; pero ¿cómo ubican a los buscadores de trabajo pasivos cuando no los conocen?

Un autor recomendó al respecto no buscar currículos sino personas porque, como se mencionó más arriba, las personas talentosas que no buscaban trabajo no llevaban a cabo actividades que se acostumbraba realizar en estos casos, tales como subir sus currículos a los sitios web donde sí lo hacían quienes lo estaban buscando. Además, si por algún motivo llegaba el momento de buscar trabajo, las primeras lo hacían por lo general por medio de sus contactos personales o profesionales. En consecuencia, un reclutador que intentase ubicarlos en Internet, en lugar de buscar currículos debería husmear, por ejemplo, en listas de asistentes a determinados seminarios o conferencias o en sitios como LinkedIn. (J. Flanigan, Capturing & Captivating thePassive Job Seeker. Workforce Management. Costa Mesa: 14 de Julio de 2008)

Dicho autor también sugirió expandir y hasta saturar las actividades de networking. Esto es, “sacarle el jugo” a cualquier asociación profesional a la que se pertenezca, involucrándose en sus actividades y solicitando recomendaciones a quienes se conozca o con quienes se trabe conocimiento. También recomendó involucrarse en otras asociaciones o actividades de donde se puedan derivar nombres de posibles buscadores de trabajo pasivos.

Una vez ubicado uno de éstos el paso siguiente es contactarlo. Esto lo debe hacer un reclutador habilidoso, capaz de causar una buena impresión y conocedor del mercado laboral y las necesidades de la persona a la que se busca captar,. Obviamente, también debe ser capaz de convencer al candidato tanto acerca de las bondades de la empresa que lo quiere contratar como del puesto que se le ofrece.

Se dice ―aunque no se lo ha podido constatar― que los buscadores de trabajo pasivos, felices con su situación, con cierta frecuencia cantan lo que el protagonista del tango (1): Tarareando voy por la vida / porque así la vivo mejor.

_______________________________________________

(1): Tarareando. Música y letra: J. J. Guichandut y O. Rubens

Prof. German Retana

16.09.2011. Por el prof. German Retana. Cada vez es más complejo comprender qué mueve a las personas a hacer lo que hacen. No obstante, numerosos estudios demuestran que buscar un premio externo o evitar el castigo, ceden su importancia ante el disfrute íntimo de procurar un propósito superior, sentirse dueño de la forma de hacerlo y elevar la capacidad personal.

El experto en motivación, Daniel Pink señala que las organizaciones que mejor superan las crisis globales son las que privilegian su razón de ser, por encima de sus beneficios temporales. En ellas, agrega, sus miembros de esas organizaciones sustentan su motivación más intensa en un trípode conformado por la autonomía, el dominio y el propósito.

El empoderamiento (“empowerment”) es esencial para que los miembros del equipo se perciban a sí mismos dueños de la tarea que realizan y responsables sobre la forma y eficiencia para concretarla. La posibilidad de definir aspectos de sus desempeño y relaciones, sin la preponderancia del “jefe” incrementa el sentido de responsabilidad. La creatividad, la proactividad y el esfuerzo extra están aún más presentes en un ambiente de trabajo en el que se comprende que la autonomía induce al compromiso mientras que el control conduce a la obediencia, tal como Pink indica. ¿Hacia cuál de esas direcciones se siente usted orientado en su empresa?

Hay algunas personas que se atrincheran o estancan en lo que ya saben hacer y dejan de progresar. Se acomodan en su zona de confort y se constituyen en frenos del desarrollo de sus equipos; en especial si detentan posiciones de jefatura. La mayoría, en cambio, aspira a crecer en capacidades, a disfrutar el reto de aprender, perfeccionar y dominar sus talentos. La motivación de saberse capaces de elevar la maestría en conocimientos y habilidades, provoca una profunda satisfacción interior en las personas que cuentan con la autonomía y determinación para hacerlo. ¿Es éste su caso en su organización?

Entre más elevadas sean las razones para usar la autonomía y dominar capacidades incrementales, más superables serán las adversidades. La claridad de un propósito superior, que esté por encima de reconocimientos o expectativas materiales, es el máximo detonante del alma de un equipo. La presencia de esa elevada finalidad, la convicción racional de su necesidad y el alineamiento emocional de los miembros con ella, son plataformas de lanzamiento mucho más poderosas de motivación que el temor al fracaso o los incentivos pasajeros. ¿Cuál es su gran propósito personal? ¿Y el de su equipo?

Si los miembros de los equipos revitalizaran constantemente el legado que realmente desean construir y heredar, dejarían de actuar en pequeño para concentrarse en hacerlo tan en grande como su sueño.