Prof. Guillermo Edelberg

19.08.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito.

En una época de pobre manejo fiscal, avaricia ilimitada, quiebras masivas y downsizing sin control es fácil llegar a la conclusión de que nuestros líderes han perdido el rumbo. No obstante, muchas empresas comienzan a recordar su esencia y deciden regresar a sus fundamentos. Sus dirigentes se dan cuenta de que a la larga el anteponer medidas de desempeño y resultados de corto plazo a objetivos y valores de largo plazo se convierte en un búmeran.

Los gerentes y los líderes deben decidir qué es lo más importante cuando descubren que su autoridad es puesta en duda y sus prioridades puestas a prueba. Esto sucede cuando adhieren sólo verbalmente a los valores establecidos: respeto, integridad, comunicación y excelencia. En estos casos deben optar entre cumplir a rajatabla con compromisos de corto plazo o mantenerse fieles a los principios, haciéndose responsables de lo que pudiera suceder aun a costa de los cargos que ocupan. (D. Haley, Values Back in Vogue. Leadership Excellence. Provo: agosto de 2010)

Las conclusiones presentadas en la cita anterior son atractivas; pero el artículo no menciona si son el resultado de un trabajo de investigación o si sólo forman parte de impresiones y experiencias personales. Por este motivo tal vez se podría agregar que “mantenerse fieles a los principios,” ante los problemas políticos, sociales y financieros que tienen lugar en Europa y los Estados Unidos, que conducirían a una recesión en forma de W (double dip recession), tal como lo vaticinan los «agoreros», podría no ser una opción actual. O sea, los tiempos que vivimos inducirían al cinismo por parte de los empleados ante esfuerzos de la gerencia para inculcar valores. ¿No sería razonable esperar tiempos  mejores para poner en práctica tales esfuerzos?

Difícilmente haya unanimidad de respuestas. Siempre habrá organizaciones donde se estime que es urgente poner en práctica un programa para comunicar e inculcar valores. ¿En qué consisten estos programas?

En primer lugar, los esfuerzos, como se recomienda con frecuencia, deben comenzar en los niveles superiores de la gerencia. Claro, hay gerencias y gerencias. Un artículo en un diario sobre los problemas actuales en Gr ecia citó este dicho, atribuido a Artistóteles Onassis, el magnate griego fallecido en 1975: “Nunca confíes en una persona que no acepta coimas”. No hacía falta remontarse 35 años atrás para citar un ejemplo de este tipo. En el transcurso de los últimos meses, un número importante e impactante de artículos en los diarios infor mó acerca del escándalo relacionado con el diario inglés News of the World, cerrado por Rupert Murdoch luego de más de un siglo y medio de existencia. Si los esfuerzos deben comenzar por los niveles superiores de la gerencia, es evidente que con estos tipos de liderazgo se hace difícil instalar algún programa como el que nos ocupa. O por el contrario, si se instalan terminan siendo un engaño, como lo ilustró el caso Enron.

Estos son ejemplos extremos ―o por lo menos asó lo esperamos. Si los dejamos de lado, lo habitual en las organizaciones es, entre otras actividades, redactar y publicitar Códigos de Ética, hablar más sobre valores, misión y visión, utilizar medios audiovisuales, distribuir comunicados, organizar reuniones informativas, instalar “teléfonos rojos” para comunicaciones confidenciales, designar a gerentes a cargo de estas actividades y ofrecer charlas, a cargo de quienes ocupan los niveles superiores, a lo largo y a lo ancho de las empresas.

Las actividades recién mencionadas son el resultado de decisiones gerenciales basadas en cómo la gerencia estima conveniente comunicar e instalar valores en las empresas. Un artículo puso en duda su efectividad y recomendó otra manera de enfocar un programa para inculcar valores. (T. J. Larkin y S. Larkin, Reaching and Changing Frontline Employees. Harvard Business Review. Boston: mayo-junio de 1996)

El artículo comienza con una ilustración: un ejecutivo relativamente joven, que gesticula y habla o grita en forma enérgica, con el brazo izquierdo levantado y su dedo índice apuntando hacia arriba, con una banda que envuelve su cuerpo en la que se lee la palabra “valores”. Al pie del dibujo se lee lo siguiente: “La urgencia por instalar un cambio en valores es muy fuerte; pero hablar acerca de valores provee indicios de que el fraude anda cerca”. El texto del artículo señala lo siguiente:

Cuando los gerentes quieren comunicar cambios importantes a los trabajadores que se desempeñan en el “frente de batalla”; esto es, a aquellos que fabrican los productos o proveen los servicios de las empresas, sólo deben comunicarse hechos y dejar de comunicar valores. Deben comunicarse frente a frente y no hacer uso de videos, publicaciones o reuniones grandes. Su objetivo deben ser los supervisores de los trabajadores; los gerentes no deben ser aquellos que introduzcan los cambios en la mente de los trabajadores mencionados. Esto debe quedar a cargo de los respectivos supervisores. [...] Diversos estudios han comprobado que un porcentaje importante de los trabajadores cree que la gerencia miente y hace trampa con frecuencia. Se estima que este grupo de trabajadores es el más escéptico y cínico de todos.

Las reuniones entre gerentes y supervisores tienen el propósito de lograr lo siguiente: a) solicitar la opinión de estos últimos; b) comunicarles los planes finales; y c) prepararlos para sus conversaciones con los trabajadores del “frente de batalla” .

Para terminar: allí donde no se consiga inculcar valores, siempre se podrá hacer referencia a lo que se canta en ¡Che papusa (1), oí! (2). Dice así: Si entre el lujo del ambiente / hoy te arrastra la corriente, / mañana te quiero ver…

(1) Papusa: mujer bonita (Diccionario Lunfardo)

(2) ¡Che papusa, oí! : Tango, 1927. Música: G. Matos Rodríguez. Letra: E. Cadícamo

Prof. Guillermo Edelberg

09.08.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg, Profesor Emérito. A mediados de 2010 se comenzó a exhibir la película documental llamado Inside Job en inglés y “Trabajo  Confidencial” en español. Los dos títulos no son equivalentes, tal como sucede con cierta frecuencia con estas  traducciones. La expresión en inglés implica más «agresividad» que la idea representada por “trabajo confidencial”. El Cambridge Dictionary online dice que inside job es “un delito cometido por alguien contra la organización en la cual trabaja”.

El documental fue seleccionado para una exhibición especial en el Festival de Cine de Cannes de 2010, luego de lo cual obtuvo numerosos premios y distinciones. Entre éstos el Oscar a la mejor película documental que le fuera otorgado en febrero de 2011.

Si bien es posible que un cierto número de lectores esté familiarizado con el documental, me permito reiterar que ha sido descripto como “[...] uno de los trabajos que mejor han desentrañado, denunciado y explicado las causas de la crisis financiera que en 2008 hizo tambalear a Wall Street y, por ende, a los mercados de todo el mundo”. (Diario La Nación. Buenos Aires: 22 de julio de 2011)

La película se compone de cinco partes, a saber:

1. “cómo llegamos a la situación que llegamos”;
2. “la burbuja (2001–2007)”;
3. “la crisis”;
4. “asignación de responsabilidades (accountability)”; y
5. “dónde estamos parados ahora”.

Posiblemente estén frescos en la memoria de los lectores los acontecimientos que tuvieron lugar antes y después del hito que representó en el desarrollo de la crisis la quiebra de Lehman Brothers en 2008. Por este motivo tal vez resulte interesante mencionar en estas líneas lo que señalara Charles H. Ferguson, el director del documental: la responsabilidad que le cabe en el desarrollo de los acontecimientos que nos ocupan a una serie de economistas destacados. No está solo en este aspecto. Paul Krugman, el Premio Nobel de Economía cuyos artículos aparecen regularmente en The New York Times online dijo por su parte lo siguiente:

Inclúyanme entre aquellos a quienes les gustó ver el documental Inside Job ganar un Oscar. La película nos recordó que la crisis financiera de 2008, cuyas consecuencias todavía influyen en la vida de millones de ciudadanos de nuestro país, no pasó porque sí ―tuvo lugar a causa del mal comportamiento de banqueros, de personas a cargo de controlar la industria de servicios financieros y sí, también, de economistas. (Another Inside Job, 13 de marzo de 2011)

Es interesante observar en la película tanto quiénes son ―y qué dicen― los economistas que concedieron una entrevista al director del documental como quiénes son aquellos que no lo hicieron y acerca de los cuáles sólo se puede leer este hecho y los nombres respectivos. Los economistas entrevistados fueron miembros importantes de la comunidad académica de su especialidad. Como es habitual en la vida universitaria de los Estados Unidos, estas personas son o han sido Presidentes de Universidades, Decanos de Escuelas de Administración, profesores, investigadores y autores destacados, importantes funcionarios gubernamentales tales como Presidentes del Consejo de Asesores Económicos del Presidente de los Estados Unidos o integrantes de los más altos niveles de la Reserva Federal, así como miembros de Juntas Directivas o consultores bien remunerados de las más grandes empresas privadas del país. En pocas palabras, personas vinculadas a la vida académica, al gobierno y al mundo de los negocios. Al final de la película aparecen nombres que ocupan puestos destacados en la administración del Presidente Obama, tal vez insinuando que su comportamiento es parecido al del ejército de la ópera Aída de G. Verdi, que sale por un lado del escenario y reingresa por el otro.

La película objeta la manera cómo estas personas manejaron o dieron a conocer sus conflictos de intereses. Un diario inglés, por ejemplo, señaló que” miembros de la comunidad académica se hicieron ricos redactando trabajos que hacían quedar bien a las empresas y países que se los pagaban, sin mencionar ningún conflicto de interés”. (Evening Standard. Londres: 4 de abril de 2011)

Un artículo lo describió así:

El documental Inside Job hizo público el problema de conflictos de intereses no transparentados cuando le formuló preguntas «comprometedoras» a una serie de prestigiosos economistas. [...] De los 19 economistas especializados en finanzas destacados que estudiamos, 13 se hallaban vinculados a empresas privadas. Más aún, ocho de los 13 no dieron a conocer ningún conflicto de interés real o potencial al escribir para medios de comunicación, al brindar testimonio público sobre temas financieros o en sus publicaciones académicas. Se presentaban, en cambio, como profesores prominentes de importantes universidades, implicando tanto objetividad como conocimientos en la especialidad. [...] En su reunión anual de enero de 2011, los integrantes del Comité Ejecutivo de la American Economics Association crearon un comité para analizar los estándares éticos y de transparencia de la asociación. [...] Robert Solow, premio Nóbel de Economía, y Derek Bok, ex Presidente de la Universidad de Harvard, integran este comité. (J. Carric-Hagenbarth y G. Epstein. Ethics for Economists? It’s About Time! Dollars $ Sense. Somerville: mayo/junio de 2011)

Quizá resulte interesante saber que el profesor F. Partnoy de la Universidad de San Diego preparó una guía para ser utilizada por profesores y estudiantes en caso que la película se exhiba y discuta en el aula, la que se puede encontrar, en inglés, en www.insidejobstudyguide.com (Autor anónimo. Entertainment and Travel. Atlanta: 26 de marzo de 2011).

Un poco antes de terminar, el documental menciona, tal vez en forma nostálgica, que hace unos 40 o 50 años la industria de servicios financieros era estable y seguro. Esto parece ser equivalente a las primeras palabras del tango(1), mencionadas en otra oportunidad, que dicen ¿Te acordás, hermano? ¡Qué tiempos aquellos!

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(1) Tiempos viejos, 1926. Música: F. Canaro, letra: M. Romero

Prof. Germán Retana

03.05.2011. Por el prof. German Retana. “¡En nuestra organización lo que se promete se cumple, lo que se decide se hace, donde se pone la meta se colocan los resultados!” ¿Pueden decir lo mismo los miembros de su equipo? Si bien es cierto consolidar una cultura orientada a la ejecución es una responsabilidad compartida, los líderes pueden acelerar el proceso mediante acciones o hábitos de alto impacto.

La presencia de una visión clara e integral de lo que se desea lograr en un plazo determinado, es un buen punto de partida. De allí nacen los roles y compromisos individuales para poner en acción dicha visión, lo que facilita la focalización de esfuerzos en las prioridades, remarcadas constantemente por los líderes. Las rutinas sin dirección son desgastantes, disipan lo importante y hacen perder el sentido de urgencia, el cual no existe sin objetivos ni retos desafiantes.

El amplio conocimiento de las cualidades de cada miembro permitirá ubicarle en la mejor posición, desde la cual explotará con entusiasmo sus talentos. Los líderes que dedican tiempo a conocer con profundidad y respeto a sus compañeros en el equipo son más certeros en la asignación y sincronización de responsabilidades. Eso sí, tendrán que definirse a sí mismos como promotores de un desarrollo de los demás alineado con la visión que todos desean concretar.

La pasión por la ejecución es sinónimo de excelencia -casi obsesión- en el manejo de los detalles. Toda estrategia se implementa minuto a minuto, con decisiones y actitudes sucesivas que, sumadas, construyen una cultura, un gran resultado. Los líderes minuciosos saben qué es lo que “sí o sí” debe salir bien, pese a que otras cosas fallen. Los detalles son la diferencia entre un buen o mal servicio al cliente, y entre el éxito o fracaso en la implementación de planes de acción. Paradójicamente, quienes son excelentes en el manejo del detalle son luego extraordinarios en asuntos más complejos.

“¡A mí me pagan por lo que mi equipo hace, me debo a ellos; por eso los recompenso con justicia y les insto a realizarse como personas!” Un líder que piensa en esta forma comprende cuál es su misión y acepta con humildad que su trabajo es estar al servicio del equipo y no al revés. Reconoce buenas actitudes, esfuerzos y logros; es una voz de aliento aun en momentos complicados. Líderes así son exigentes, pero se mantienen aprendiendo para enseñar algo innovador a su equipo, para inspirarlo a crecer, y a lograr mucho más.

Lo ideal es que todos en el equipo sean proactivos, orientados a resultados y a convertir los deseos en realidades. No obstante, los líderes deben dar el ejemplo y ser apasionados por hacer que las cosas se hagan y que la visión se concrete. Si saben hacia dónde van y su equipo les sigue con fervor, entonces sí pueden considerarse líderes.

Por el prof. Luis Sanz, Decano Asociado de Maestrías. Artículo 6 de 7. 11 de Noviembre, 2010

Para la apertura de STARS tuvimos el placer de contar con un panel compuesto por el Dr. Josef Ackermann, CEO of Deutsche Bank; el Sr. Robert Milligan, Chairman de la Cámara de Comercio de Estados Unidos; y el Sr. Yoshiyuki Ogura, Gerente General de la División de Estrategia Internacional de Hitachi. El tema de la sesión fueron los desafíos que el mundo enfrenta de aquí al 2020, de acuerdo a la perspectiva regional de cada uno de los panelistas. Como se imaginarán, las referencias a la crisis fueron muchas, y la sesión una de las más animadas. Pero, como educador que soy, yo no pude resistir la tentación de preguntarle a los panelistas sobre lo que tópicos que según ellos era importante considerar en la educación de negocios dadas las lecciones de la crisis y de cara a los retos futuros.

Uno de los temas comunes entre sesión y el resto del evento fue la creciente multi-culturalidad y los retos que la misma presenta para los futuros líderes de negocios. De hecho, nos decía el Dr. Ackermann que precisamente por esta razón el idioma corporativo en Deutsche Bank es el broken english. Pero además una de las grandes ventajas de asistir a un evento como STARS fue precisamente el poder discutir con líderes de 4 de los 5 continentes (sólo Oceanía no estuvo representada). Y esto me ayudó a entender la necesidad que tenemos en América Latina de expandir nuestro radio de acción, y de relacionarnos cada vez más con Asia, África, y Europa del Este, y no sólo con la Unión Europea y Estados Unidos.

Para INCAE como escuela de negocios, esto significa explorar cómo podemos aumentar la experiencia multi-cultural para todos nuestros estudiantes. Ya tenemos un número significativo de oportunidades de intercambio incluyendo escuelas en Asia, aunque debo reconocer que recibimos muy pocos estudiantes de otras regiones, aún de intercambio. Por supuesto, nuestro enfoque es formar los líderes de nuestra Región, pero no podemos hacerlo si no les damos una visión integral del mundo. Y la experiencia positiva del nuevo EMBA Global, que re-lanzamos el año pasado y que ya va por su segunda corte, en sus viajes a Estados Unidos, España, y China creo que refuerza la validez de esta perspectiva. Además, nuestro Consejo Directivo ha sesionado en China y recientemente en India, como una forma de acrecentar nuestro entendimiento institucional de estos países.

Pero los desafíos 2020 no se terminan aquí. No cabe duda que vivimos en un contexto cada vez más complejo que además cambia aceleradamente. Por tanto, las escuelas de negocios tenemos que poder preparar a nuestros graduados para que se desenvuelvan con éxito. Interesantemente, ante este dilema los panelistas se inclinaron por el desarrollo de lo que muchas veces catalogamos como habilidades “suaves”: pensamiento crítico (específicamente enfatizaron que era más importante que métodos cuantitativos), sentido común, y el desarrollo de una comprensión integral que vaya más allá de los aspectos económicos de una situación, e incluya comportamientos sociales y las consecuencias micro de las decisiones. Por supuesto, tan poco faltaron las alusiones a la dimensión ética, tan de moda estos días, y el Sr. Milligan en particular enfatizó la importancia de esta dimensión en todos los cursos. Como me dijo una vez un ilustre profesor de HBS, Tom Piper, “no se trata de si enseñas ética ó no, sino de cuál ética estás enseñando.”

Si bien nos falta mucho camino por recorrer, me tranquilizó darme cuenta que muchas de las prioridades de la reforma curricular de INCAE iban precisamente en estas direcciones, enfatizando en particular el pensamiento crítico como parte de un plan interno de mejora a 5 años plazo. Una reforma que todavía no está completa, y que será un “trabajo en proceso” por algún tiempo más. No quisiera terminar sin mencionar al Sr. Ogura, quien recomendaba desde su tradición japonesa acrecentar la asociación entre la empresa y las instituciones educativas como una forma de lidiar con la creciente volatilidad y complejidad del mundo moderno.

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23.07.2010. Prof. Felipe Pérez.

Prof. Felipe Pérez Pineda

En la primera parte de este artículo hablábamos de los retos sociales y ambientales a nivel global. Siendo mas específicos a nuestra región podemos mencionar en términos generales dentro de estos; la escasez relativa de agua, la insuficiente inversión pública y privada para lograr tasas de crecimiento adecuadas, recursos financieros y de capital limitados, acentuado deterioro ambiental; problemas de calidad de aguas, deterioro y pérdida de ecosistemas y deterioro de belleza escénica, inequidad urbana-rural, alta vulnerabilidad tectónica y ambiental, crecimiento acelerado de la población acentuado en áreas urbanas e incorporación de la población jóven a la fuerza laboral.

 ¿Cuál debería ser la respuesta de las empresas modernas ante retos sociales y ambientales como estos? Esta respuesta debe ser la Sostenibilidad, concepto que representa una dimensión compuesta  con tres amplios componentes, normalmente descritos como “personas, planeta y utilidades” (“tres Ps”) o las dimensiones sociales, económicas y ambientales.  ¿Qué es la sostenibilidad? La Sostenibilidad se define como tratar de asegurar el éxito del negocio en el largo plazo mientras se contribuye al desarrollo económico y social, a un ambiente sano y a una sociedad estable.

El término se usa para referirse a la contribución del sector privado al desarrollo sostenible (WBCSD -World Business Council for Sustainable Development). La necesidad de que los negocios se involucren en las tres dimensiones ha hecho que la definición se encapsule en el concepto de “triple fondo” (“Triple Bottom Line”); es decir, las tres dimensiones del triángulo de la sostenibilidad relacionadas con la viabilidad económica (rentabilidad corporativa y crecimiento), la responsabilidad social (ante empleados, clientes y comunidades) y la responsabilidad ambiental (ante la biodiversidad, suelos, aguas y bosques).

 Ha habido bastante confusión en el uso y aplicación de los conceptos. Por ejemplo, lo que correspondía a las dimensiones relacionadas con la prosperidad económica y el cuidado del ambiente se englobó en el término “Ecoeficiencia”. Asimismo, lo relacionado con el bienestar social y el cuidado ambiental se englobó en el término Responsabilidad Social Corporativa (RSC), Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o ciudadanía corporativa. Todas estas deben englobarse dentro del concepto mas comprensivo de la Sostenibilidad que cubre amplios aspectos como buena gerencia: tratamiento a los empleados (llamados ahora “colaboradores”), impacto en el ambiente, impacto en las comunidades locales y la relación de negocios con proveedores y clientes. Hablamos entonces de que la sostenibilidad es la respuesta de los negocios ante cualquier desarrollo que aumente el capital financiero, ambiental y social. Las sociedades deben aprender a vivir del interés mientras se aumenta la base de capital revirtiendo la peligrosa tendencia hacia la descapitalización progresiva e irreversible del capital natural.

 ¿Cuál es la motivación para reorientar el papel de los negocios en la búsqueda de la sostenibilidad? ¿Por qué los hombres de negocios contribuirían al desarrollo sostenible a través de la Sostenibilidad en las empresas? Una de las razones podría ser la moralidad, basada en el supuesto de que los negocios le deben a la sociedad el mejorar la vida de las personas y el ambiente, en compensación por el privilegio de operar. Normalmente se habla de una extensión de los valores de los ejecutivos clave. La otra razón podría ser el cumplimiento, determinado por las amenazas reales o potenciales de regulaciones ambientales y sociales que puedan afectar el derecho de la empresa a operar. Otra razón sería la Oportunidad, o el resultado de una compañía viendo una oportunidad de aumentar ingresos y utilidades no perdiendo de vista que negocios inteligentes responden mejor a oportunidades que a amenazas.

 Independientemente de cual sea su motivación; lo cierto es que las empresas que voluntariamente toman el liderazgo de la sostenibilidad, mejoran su reputación, crean confianza y verdaderas conexiones con la comunidad y además prosperan. Logran también la ventaja competitiva a través del diseño e implementación de la estrategia adecuada; ya sea de bajo costo a través de la ecoeficiencia o de diferenciación social y ambiental.

La dimensión financiera de la sostenibilidad está dada por los Índices de Sostenibilidad de Dow Jones (Dow Jones Sustainability Index -DJSI), que fueron creados en 1999, siendo los primeros índices globales que siguen el rendimiento financiero de las empresas líderes regidas por criterios de la sostenibilidad a nivel mundial. Se basan en la colaboración de los índices STOXX y SAM y ofrecen a los gestores de activos referencias viables para administrar carteras de sostenibilidad. Estos índices proveen el puente entre compañías implementando principios sostenibles e inversionistas que buscan utilidades basadas en su superior ejecutoria y los perfiles favorables de riesgo-retorno. De acuerdo con la definición de sostenibilidad los índices son tridimensionales (económicos, sociales y ambientales) y cada una de estas dimensiones posee varios criterios a los que se les asignan pesos diferentes. Existe por tanto una dimensión internacional que reconoce los esfuerzos de aquellas empresas comprometidas a operar rentablemente pero con responsabilidad social y ambiental.

¿Qué se necesita para reorientar a las empresas para seguir una estrategia de sostenibilidad? Es importante sin duda alguna una buena dosis de liderazgo para incorporar la sostenibilidad en la organización. ¿Qué significa asumir este liderazgo? El liderazgo en la sostenibilidad implica la definición correcta sobre que es sostenibilidad para la empresa; el desarrollar un proceso para promover la sostenibilidad a través de la corporación; medir desempeño en sostenibilidad y ligarlo con el desempeño financiero corporativo. Esto es lo que realmente hace la diferencia en esta nueva visión con las visiones tradicionales de la RSC.

En términos de la responsabilidad corporativa, la sostenibilidad puede ser descompuesta en nueve principios que tienen los siguientes atributos: Hacen la definición de sostenibilidad mas precisa, pueden ser integrados en los procesos decisionales del día a día y sobre todo pueden ser cuantificados y monetizados.

Estos principios son los siguientes:

1. Ética: la empresa promueve, monitorea y mantiene prácticas y estándares éticos en su tratamiento con los involucrados (stakeholders);
2. Gobernabilidad: la empresa administra sus recursos consciente y efectivamente, reconociendo la obligación fiduciaria de las juntas directivas y de los gerentes al enfocarse en los intereses de los involucrados;
3. Transparencia: la empresa provee la revelación oportuna de la información sobre sus productos, servicios y actividades, permitiendo de esta manera que los involucrados hagan decisiones informadas;
4. Relaciones de Negocios: la compañía se involucra en prácticas de comercio justo con proveedores, distribuidores y socios;
5. Retorno Financiero: la compañía compensa a los proveedores de capital con un retorno sobre la inversión competitivo y con la protección de los activos de la empresa;
6. Involucramiento de la Comunidad y Desarrollo Económico: la compañía promueve una relación de mutuo beneficio entre esta y la comunidad en la cual es sensible a la cultura, el contexto y las necesidades de dicha comunidad;
7. Valor de los productos y servicios: La empresa respeta las necesidades, deseos y derechos de sus clientes y se esfuerza por proveer los niveles mas altos de valor del producto y servicios;
8. Prácticas de empleo: La empresa se involucra en prácticas de gerencia de recursos humanos que promueven el desarrollo profesional del empleado la diversidad y el empoderamiento y
9. Protección del Medio Ambiente: la empresa se esfuerza en proteger y restaurar el medio ambiente y promueve el desarrollo sostenible con productos, procesos y otras actividades

Una vez que la estrategia de la empresa ha sido revisada y el componente de la sostenibilidad incluído; hay que medir los resultados. Hay múltiples medidas que típicamente incluyen indicadores de desempeño financiero y no financiero. A su vez, estos indicadores de medición deben estar vinculados con la estrategia e incluyen una combinación de medidas de insumos, procesos, productos y resultados. Las empresas en el diseño de su estrategia deben preguntarse ¿qué sistemas de medición de resultados son utilizados dentro de la organización? ¿Cuáles son los criterios importantes para la empresa y los involucrados? ¿Qué es lo que la empresa desea lograr con esta iniciativa de sostenibilidad? y ¿quiénes son las partes involucradas en la implementación de esta iniciativa identificando quienes se verán afectados por sus resultados?

Voy a continuar desarrollando estas ideas con la presentación del llamado Modelo de Sostenibilidad Corporativa en la tercera y última parte de este artículo.