Prof. Guillermo Edelberg

02.02.2012. Por el prof. Guillermo Edelberg, prof. emérito. Una de las acepciones del verbo inspirar en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etc.” Otra acepción, referida esta vez al sustantivo inspiración, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular y eficaz estímulo que le hace producir espontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo inspire, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo. R. Heifetz, A. Grashow y M. Linsky, en un libro titulado The Practice of Adaptive Leadership, dicen lo siguiente:

¿Inspira usted a la gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo. Para conducir su organización a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica sino también valores. Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas. Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. [...] Se necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro. (Capítulo 21. Harvard University Press. Boston, Massachussetts)

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

La inspiración tiene tres características básicas, a saber: 1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación. Trascendencia se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado. Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado. Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. [...] También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante. (T. M. Thrash y A. J. Eliot, Inspiration as a Psychological Construct. American Psychological Association: Journal of Personality and Social Psychology, 2003, Vol 84, No. 4)

S. C. Kaufman observó que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Señaló que, si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos. Hay cosas que se pueden hacer para aumentar la posibilidad de que la inspiración tenga lugar. En primer lugar, el dominar el trabajo que uno hace constituye un ingrediente básico. Si bien inspiración no es lo mismo que esfuerzo, el esfuerzo es una condición básica de la inspiración porque prepara la mente para que ésta se haga presente. En segundo lugar, la posesión de una mentalidad abierta prepara para que esos momentos inspirados tengan lugar. En tercer lugar, los pequeños logros también son importantes porque pueden provocar inspiración y dar lugar a un ciclo de productividad y creatividad. Este autor observó que la inspiración: a) es el punto de partida de la creatividad; b) facilita el progreso hacia el logro de los objetivos; y c) aumenta el bienestar. Además, la gente inspirada comparte ciertas características. (Why Inspiration Matters. Harvard Business Review Blogs, 8 de noviembre de 2011)

La canción del deporte, de F. Lomuto y A. Botta, ofrece un ejemplo acerca de cómo surge la inspiración. Dice así: La confianza y la inspiración / del amor a una institución / ha de darnos aliento / y hacer que el esfuerzo / corone de gloria un campeón.

Un poema (1) lunfardo (2) ofrece otro: “Y junando (3) una mañana como un pobre musolino (4) / rejuntaba los bollitos con cariñoso ademán / la inspiración como Pedro por su casa se me vino / ¡y empecé a escribir puemas enchastrados (5) de gotán (6)!”

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1)Autor: Dante A. Linyera (1903-1938), seudónimo (linyera: vagabundo) de F. B. Rimoli, poeta que solía expresar su dolor ante las injusticias que veía en las calles de la ciudad.
2)Lunfardo: jerga inicialmente delincuente de uso popular, extendida a todas las clases sociales. (Diccionario Lunfardo)
3)Junar: ver, mirar disimuladamente (idem)
4)Musolino: peón municipal de limpieza de las calles de la ciudad (idem)
5)Enchastrado: sucio, manchado, embadurnado (idem)
6)Gotán: tango

Prof. German Retana

13.12.2011. Por el prof. German Retana. “Una persona no debería permanecer en una misma posición más de cinco años, porque después de ese período casi no habrá crecimiento, desafío ni innovación“. Así se expresan algunos analistas del desempeño de las organizaciones. ¿Cuál es su situación en esos tres factores? ¿Cree que ha llegado el momento de cambiar el rumbo de su desarrollo?

El crecimiento es factible mientras haya entusiasmo, voluntad para aprender, interés por avanzar a nuevas etapas y poco temor de abandonar el confort disfrutado en años anteriores. Una persona con espíritu joven estará abierta a entender su vida como fases sucesivas que enfrentar y no como la prolongación de un pasado cómodo. Tanto en el deporte como en las empresas, los líderes visionarios nunca están conformes con lo que saben ni con lo que enseñan a su equipo; reconocen el riesgo de convertirse en el techo de crecimiento para sus dirigidos y por ello rompen sus propios límites. “Debemos interesarnos mucho por el futuro -dice W. Allen- porque es allí donde pasaremos el resto de nuestra vida“.

Ser abiertos a los desafíos implica poseer valor, coraje, espíritu de aventura y una mente dispuesta a luchar por lo difícil. Con estas cualidades se vencen las dudas, las preocupaciones y el abatimiento que permea a quienes pierden el ideal con que emprendieron su proyecto de vida. Los equipos que se desafían a ser campeones elevan la confianza sobre los temores y la esperanza sobre el escepticismo. Siempre quieren lograr más, pues vencer retos es su consigna. Los líderes desafiantes energizan sus equipos con su ejemplo: podrán caer en ocasiones, pero jamás se quedan postrados. Por eso son incómodos para quienes están al borde de perder su brío. Como resalta A. Einstein: “La vida es peligrosa no por los que hacen las cosas mal, sino por los que se sientan a ver lo que pasa“.

La innovación, finalmente, es factible cuando el ADN del equipo incluye apetito por lograr más con iguales recursos, desapego de lo alcanzado, compromiso con el crecimiento y desafío a lo obsoleto. Si los líderes procuran alejarse de estancamientos, no temen transformarse a sí mismos y tienen ímpetu por crear o inventar, entonces el equipo siempre tendrá algo pendiente que lograr. Los innovadores prefieren la aventura sobre la quietud y la osadía sobre la timidez. “Donde haya una empresa exitosa, alguien tomó una decisión valiente“, indica P. Drucker.

Si usted ha permanecido más de cinco años en su posición actual y no percibe que el crecimiento, el desafío y la innovación sean pasaportes hacia la pasión, ha llegado a una frontera que le indica que, por su bien y el de la empresa, debe emprender un nuevo viaje llevando como equipaje su experiencia, visión y capacidad de agregar más valor a su organización y a su propia vida.

Prof. Guillermo Edelberg

01.11.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito de INCAE Business School. A principios de octubre de 2011 los medios de comunicación publicaron el primer ranking de las universidades latinoamericanas, en el cual el primer puesto lo ocupaba la Universidad de San Pablo, Brasil. A fines de ese mes, el del Financial Times en relación a los 100 mejores programas de Masters en Administración de Empresas Ejecutivos, correspondiente a 2011.

Los rankings son recibidos con interés por los respectivos egresados. El logro de un lugar destacado provoca alegría, si bien las metodologías, como mencionamos en otra ocasión, son complejas y a veces discutidas (1). En la versión online del diario La Nación de Buenos Aires el ranking de las universidades latinoamericanas venía acompañado, como es usual hoy día, por diversos comentarios de sus lectores. Sólo uno de éstos hacía referencia al futuro. Decía así: “Sueño con una gran red de universidades latinoamericanas, institutos de pesquisa y tecnología en el ámbito de la UNASUR (Unión de Naciones Suramericanas), cooperación en defensa, energía nuclear y espacio”. El ranking no solicitaba comentarios referidos al futuro de las casas de estudios; pero ¿hubiese sido útil que lo hubiera hecho?

Los rankings y los comentarios me hicieron recordar que en 2011 la Universidad de Harvard celebró el 375º aniversario de su fundación. Por este motivo se contactó a una docena de personas vinculadas a su comunidad para que expresaran su visión de la universidad veinticinco años después, en su 400º aniversario, a cumplirse en 2036 (el año 2011 encuentra esta casa de estudios llevando a cabo una importante expansión y presidida por una mujer, la primera en su historia).

La revista Harvard Magazine de septiembre-octubre de 2011 reprodujo las respuestas de las personas contactadas. Aquí mencionaremos sólo tres. Una de éstas es la de Bill Gates quien, luego de retirarse de la Universidad en su tercer año de estudios, recibió un diploma honorario muchos años más tarde. Dijo, entre otras cosas, lo siguiente: “[...] Mi esperanza es que la amplia visión del mundo que ha demostrado la universidad crezca exponencialmente, estimulada por un liderazgo institucional fuerte y por un accionar ejemplar por parte de estudiantes, profesores e investigadores. Sigo siendo, en lo más íntimo de mi ser, un especialista en tecnología y un optimista. Veo diariamente en mi trabajo el impacto notable que la innovación ejerce en la educación, el desarrollo, la salud y la energía. Estos avances surgen de las ciencias básicas y de la colaboración creativa entre los mejores y más capaces. [...] Harvard nació ofreciendo servicios y no puedo pensar mejor manera de encarar el futuro que diseñar una misión que conduzca a estudiantes, facultad, empleados y ex alumnos a dedicar por lo menos parte de sus vidas a tratar de contribuir a la solución de los grandes problemas de la mejor manera que les sea posible”.

Otra visión es la de Ma Ying-Jeou, presidente (2008-2012) de la República de China ―Taiwan― y egresado de la universidad como SJD (Doctor en Ciencias Jurídicas) en 1981. Dijo esto: “ [...] La universidad no debe apoyar su reputación sólo en su influencia académica. Necesita dar un paso adelante e influir sobre cómo los seres humanos se ven a sí mismos y cómo ordenan sus pensamientos. [...] Los seres humanos todavía enfrentamos muchos desafíos, como el calentamiento global, el aumento de la población, la escasez de recursos energéticos e hídricos, el choque de civilizaciones y el terrorismo. Parecería que los objetivos que compartimos no constituyen una respuesta suficiente a estos problemas. Nos parece que Harvard podría marcar el camino hacia delante, tanto en el mundo del pensamiento como en el de las acciones concretas, durante los próximos 25 años”.

Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Harvard Business School y presidenta y directora de la Advanced Leadership Initiative (Iniciativa para el Liderazgo Avanzado) de la universidad, expresó esta visión para 2036: “Entre 2011 y 2036 la sede expandida de la universidad se convirtió en un imán para profesionales maduros. Ofrecía una ventaja no disponible online: acceso a un intercambio de ideas y conexiones a través de toda la universidad, incluyendo diálogos intergeneracionales y educación interdisciplinaria orientados a la resolución de problemas. Harvard era reconocida como una pionera en educación en las etapas más tardías. [...] Antes de esta innovación, la educación a lo largo de la vida había sido muy discutida; pero raramente implementada en la universidad. Los participantes que llegar on a partir de 2009 a la Iniciativa mencionada venían al campus a crear proyectos para asegurar bienes públicos, como provisión a nivel global de educación de alta calidad, acceso al cuidado de la salud y oportunidades económicas. Los estudiantes de la licenciatura aportaban ideas frescas que se combinaban con la voz de la experiencia de sus mayores, ayudados por expertos de la facultad”

¿Son útiles estas indagaciones y respuestas? C. Lambert escribió lo siguiente en el artículo mencionado: “Toda creación surge de una visión de algo que no existe; pero que podría existir. Estos primeros movimientos, que no constituyen planes ni planos, se encuentran muy cerca de los deseos. Y el deseo, al ser la fuerza motivadora, es esencial. La posesión en la mente de una imagen detallada de un resultado deseado puede constituir un paso poderoso que conduzca a la creación de ese resultado”.

Claro, siempre y cuando no se adopte la actitud pesimista del protagonista de la milonga cuando expresa lo siguiente (2): Dudas me dejó el pasado / y veo incierto el futuro. / Me están robando el presente / y de eso sí estoy seguro.

Lector o lectora: ¿tiene usted alguna visión referida a su alma mater dentro de veinticinco años?

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1) Ver artículo # 165 El INCAE se codea con los mejores en www.guillermioedelberg.com.ar

2) Siempre la misma milonga. Música: R. Nacer, Letra: L. Alposta.

Prof. Guillermo Edelberg

09.09.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito. Plutarco, escritor griego que vivió del año 50 al 120, aproximadamente, describió y contrastó en Vidas Paralelas vidas de personajes de la antigüedad grecorromana. Recordé esta obra a fines de agosto de 2011 cuando Steve Jobs anunció que dejaba la dirección de Apple por motivos de salud porque Bill Gates, por su parte, había dejado la dirección de Microsoft en 2006 para dedicarse a la filantropía. Habían dejado de dirigir siendo todavía jóvenes las empresas que habían contribuido a crear y desarrollar, luego de alcanzar un lugar sobresaliente en el progreso de la tecnología.

¿Existe algún paralelismo en sus respectivas vidas? No es posible encontrarlo a la manera de Plutarco porque éste formó “parejas” de un griego y un romano y los comparó entre sí. No obstante, si bien ni Steve Jobs ni Bill Gates encajan en esta breve descripción, existen ciertas

aspectos de sus vidas que invitan a algunos a pensar que sí y a otros, que no.

Steve Jobs y Bill Gates nacieron en San Francisco y en Seattle, respectivamente, en 1955. El primero fue adoptado por una familia de trabajadores. El segundo nació en el seno de una familia de buena posición económica. Su padre integraba una firma de abogados y su madre, además de trabajar como maestra, colaboraba con organizaciones sin fines de lucro. Tal como describe una expresión habitual en los Estados Unidos, Steve Jobs y Bill Gates hicieron su aparición en el mundo in the right place and the right time (en el lugar y tiempo

adecuados). Crecieron y maduraron en un época en que “computadora” se convirtió en una palabra de uso habitual en las oficinas y en las casas ―lo cual hacía que el mercado de estos «aparatos» y sus partes constituyentes aumentara en forma continua― y California era sede de numerosas empresas de donde surgían las innovaciones. Desde su temprana adolescencia se

interesaron por la electrónica y las computadoras. Terminaron el colegio secundario e ingresaron a

la universidad, Steve Jobs a Reed College y Bill Gates a Harvard; pero ninguno de los dos completó sus estudios universitarios. De esta época datan sus conocidos amigos, con quienes habrían de compartir a lo largo de varios años la fundación de las empresas con las que se los identifica ―esto fue en ambos casos en 1975― y sus primeros triunfos técnicos. Steve Jobs se

vinculó con Steve Wozniak y Bill Gates primero con Paul Allen y más tarde con Steve Ballmer, quien lo acompaña hasta hoy día. Wozniack se retiró de Apple en 1981 luego de sobrevivir un accidente de aviación y Allen, de Microsoft en 1982 luego de contraer una grave enfermedad.

Steve Jobs se caracterizó por desarrollar nuevos productos y contribuir a su diseño con un buen gusto que algunos califican de excepcional, que se destacaron por su novedad y su presentación. Bill Gates se dedicó al desarrollo de software y su comercialización. El primero creció con Apple hasta que con los altibajos del negocio se retiró de la empresa para regresar algunos años más tarde luego del éxito de Toy Story, desarrollado en Pixar, una empresa de su propiedad.

En los años siguientes, el iPod, el iPhone y el iPad ganaron la aceptación de los consumidores de estos productos. El segundo, más pragmático en sus decisiones gerenciales y en las relaciones con sus colaboradores, progresó hasta convertirse, con el uso de su software ―como resultado de su visión, sus innovaciones en su especialidad y su esfuerzo y decisiones comerciales― en

millones de computadoras en todo el mundo, en el hombre más rico del planeta.

Ambos se conocieron y su relación pasó por épocas buenas y otras no tanto, de competencia o de colaboración. Las críticas que Steve Jobs le formulaba a Bill Gates no fueron escasas. No obstante, en determinadas oportunidades, este último le proveyó de software e invirtió en Apple en un momento difícil de esta empresa. Se cuenta que en sus épocas de solteros hasta

llegaron a salir juntos. Pese a los altibajos en su relación, también se comenta que existe un respeto mutuo.

¿Cómo se evalúan sus legados? Las opiniones divergen. Una de éstas dice que Steve Jobs es “más grande” que Bill Gates: ”Cambió la manera como pensamos acerca de la música y las películas, los teléfonos y las computadoras. Lanzó con Macintosh la industria de las computadoras

personales tal como la conocemos. En Pixar rehizo l as películas. Dirigió la creación del iPod y del iPhone. [...] Será para los comienzos del siglo XXI lo que Thomas Alva Edisn fue para los comienzos del siglo XX”. (B. Caulfield, Why Steve Jobs is Greater Than Bill Gates. For bes: Nueva York: 14 de enero de 2009)

Otra dice esto: “Bill Gates será recordado por su potencialmente histórica contribución a la sociedad y Steve Jobs, si es recordado, lo será como un gran marketinero y diseñador; pero no mucho más. Aunque por ahora éste puede ganar en el sector que se guía por lo que es cool. [...]

Bill Gates creó la organización filantrópica más grande del mundo [...] pero además importa la manera como lo está haciendo, mediante un enfoque orientado a resultados que no sólo es más efectivo sino también puede llegar a sacudir el mundo de la filantropía y hacerlo más eficiente”. ( P. Gralla, History’s verdict: Bill Gates, yes; Steve Jobs, no. Computerworld: 23 de junio de 2008)

Claro, también están los que piensan que más que los logros importa el dinero, tal como señala el tango (1): Es que la gola (2)se va / y la fama es puro cuento / y andando mal y sin vento (3)/todo, todo se acabó…

Tal vez sea demasiado pronto. Habrá que esperar el juicio de la posteridad.

Usted, lector, ¿qué opina al respecto?

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(1) Mi vieja viola. Tango, 1932. Música y letra: H. Correa.
(2) Gola: especie de boa que usaban las mujeres confeccionadas de tul o plumas (Diccionario Lunfardo)
(3) Vento: dinero (diccionario mencionado)

13.06.2011. Por el prof. German Retana. En un conocido video motivacional de origen hindú, un árbol caído cierra el paso a los vehículos. Unos adultos se resignan a no avanzar y otros discuten al respecto. Un niño que va para su escuela en un autobús observa la escena y, sin pensarlo dos veces, coloca su mochila en la calle y empuja con todas sus fuerzas el pesado árbol. Sin percatarse de la lluvia, de su pequeño tamaño, ni de su limitada fuerza, este niño termina inspirando a todos a sumarse a su esfuerzo y logran remover el obstáculo. ¿Por qué lo hizo?

Al hacer estas preguntas a un centenar de gerentes de trece países, escuchamos respuestas tales como: “Fue proactivo, no se quedó mirando”, “tenía el compromiso por llegar a su meta y no midió las barreras”, “no esperó que otros hicieran algo y asumió el liderazgo”, y “creyó en sí mismo”, entre otras. Luego de escuchar a sus colegas, un gerente dijo: “¡Simplemente ese niño se hizo más grande que el problema!”

Todos guardaron silencio al escuchar esta afirmación final. La reflexión es obvia: La percepción de la magnitud de los problemas es inversamente proporcional a la fuerza mental de quien los enfrenta. Un equipo “que se la cree”, como se dice en el fútbol, es difícil de derrotar; su actitud ganadora, su cohesión y el dominio de sus talentos, permite a sus miembros confiar ante los desafíos. En cambio, quienes al mirar los obstáculos temen y se paralizan, están anunciando que éstos son superiores a su potencial para superarlos.

¿De qué tamaño son los problemas que enfrentamos? ¿Será que ponemos más atención a las dimensiones de las adversidades que a nuestra capacidad para resolverlos? Incluso, no es extraño que, en ocasiones, un equipo de trabajo malgaste su tiempo y recursos entreteniéndose en situaciones de poca monta, en conflictos que, en verdad, no hacen sentido por irrelevantes. Sin embargo, esa es una forma de evadir la confrontación de retos superiores a su fuerza colectiva y de condenarse a sufrir la tensión que surge cuando la respuesta es inferior a las presiones externas.

Con tan solo analizar los cinco desafíos más serios de una organización se podría evaluar la estatura mental de quienes la dirigen. Mentes pequeñas problemas pequeños, mentes grandes problemas grandes, reza el dicho popular. Por esto conviene que periódicamente los dirigentes de las empresas y equipos resuman esos retos y los comparen con la capacidad que creen tener para superarlos. Si el resultado aritmético es desfavorable, es hora de ir al gimnasio de las actitudes y capacidades para desarrollar músculos y empezar a levantar rocas en lugar de piedras pequeñas.

Las mentes grandes dejarán pasar situaciones en las que no se deben gastar energías, pues se pierde el sentido de las prioridades. La madurez de un equipo o persona se demuestra también por las situaciones que deja de lado aun pudiendo confrontarlas.

¿Es más grande su equipo que los desafíos que enfrenta?