16/05/13. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica.

Si usted va al médico y este le indica que usted tiene apendicitis, se trata de un problema técnico. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico y tiene la solución para el problema, la cual no requiere de parte suya ningún cambio importante en sus hábitos de vida, excepto dejarse operar y paras unos pocos días de tratamiento post-operatorio. El cirujano le extrae a usted el apéndice y está resuelto el problema.

Si usted va al médico y este le indica que usted padece de diabetes, se trata de un problema adaptativo. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico pero no puede resolver el problema mediante una medicina o una intervención quirúrgica. Para enfrentar- y no necesariamente resolver- el problema el médico tiene el reto de motivarlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida: de alimentación, de ejercicio, de bebida, de trabajo. Esos cambios son difíciles y a veces dolorosos para usted.

El médico no puede resolverle el problema de la diabetes, pero sí tiene que inducirlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida.

Muchas veces los gerentes y los líderes de empresas, organizaciones y países se enfrentan a problemas complejos, y los tratan como si fuesen problemas técnicos, como si ellos estuviesen en capacidad de resolverlos, como si se tratase de una apendicitis, cuando se trata de hipertensión o diabetes. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica. En esos casos se trata de problemas adaptativos, que además de tener componentes técnicos importantes, requieren cambios considerables y a veces dolorosos por parte de muchas personas, a veces de toda una empresa o de todo un país.

Obviamente si un problema adaptativo se trata como si fuese problema técnico solamente, no se resolverá sino que probablemente se agravará al no poderse satisfacer las expectativas de los involucrados. Si eso es así, ¿por qué con tanta frecuencia los problemas adaptativos se tratan como si fuesen problemas técnicos?

Hay muchas razones entre las cuales podemos mencionar la principal: los líderes y sus seguidores creen que los líderes pueden y deben resolver los problemas, pues para eso son líderes. Si el líder no es capaz de resolverle el problema a sus seguidores, por ejemplo, si no es capaz de encontrar una solución indolora a la crisis fiscal del país o a la pérdida de competitividad de su empresa, debe ser sustituido por otro que sí sea capaz de hacerlo. Más aún, con frecuencia el líder ha llegado a esa posición por su capacidad mostrada de resolver otros problemas, o por su persuasiva campaña en que prometió resolver los problemas aún no resueltos.

Ni la autoridad, ni el conocimiento experto son suficientes por sí mismos para resolver problemas adaptativos. Se requiere un liderazgo diferente. El liderazgo del cambio adaptativo enfrenta retos especiales que discutiremos en otro artículo.

Dr. Julio Sergio Ramírez
Julio.Ramirez@incae.edu
blog: http://www.julio-sergio.com

Prof. German Retana

19/12/12. Prof. German Retana. Durante y después de mi período como Presidente de la República, mantuve mi gran libertad interior; hoy camino por las calles con normalidad y sin guardaespaldas. Mis hijos, como yo, también aprendieron que si uno en verdad se dedica a servir a los demás, jamás será prisionero de sí mismo!”, me comentó el pasajero de al lado en un vuelo comercial.

¿Qué otras valiosas lecciones acumuló él en su delicada función y que son útiles para gerentes y líderes de equipos?

“Todos tenemos una especie de retrato propio enmarcado; los bordes son nuestros valores y límites. Cuando las ansias de poder, el protagonismo y la avaricia crecen sin control, el marco se rompe y el ego se desparrama.” Al repasar esta segunda lección, el expresidente señaló que salir de la función pública sin una fortuna bajo del brazo, le permite ser el mismo de siempre, sin requerir esconderse de nadie ni de nada.

“Decidí suponer ignorancia en varios temas; entonces me propuse escuchar con minuciosidad y aprender de los ciudadanos”, agregó. La sabiduría popular es potente y puede orientar a los líderes; sin embargo, el “ego” exagerado provoca que algunos dirigentes hagan tanto ruido con su auto-aplauso que se vuelven sordos y se encarcelan en la intolerancia, el irrespeto, el egoísmo, el odio y la ambición. No se trata de reprimir el ego porque también cumple buenas funciones como estimular la confianza y la superación; el reto es no sobredimensionarlo, al confundir servir al equipo con ser servido por éste.

El desarrollar un sano orgullo y una óptima autoestima nos evita declararnos “especiales”, pues quienes así se consideran suelen ser los iniciadores de las tempestades en las empresas. La línea que separa el buen orgullo de la arrogancia es tan delgada, que solemos traspasarla intermitentemente.

Observe los problemas más serios en su entorno, ¿verdad que fueron creados por “especiales” picados por la avispa del poder mal usado? Por eso hay que cuidarse de quienes uno se rodea.

“También aprendí que en los momentos de crisis lo primero que hay que hacer es no hacer nada; es vital verificar su magnitud y luego reaccionar aglutinando esfuerzos y talentos”, enfatiza el exgobernante. En momentos límite, si el ego atrapa a los líderes, éstos se precipitarán al procurar protagonismo o incurrir en arrogancia para rechazar ayuda de otros.

El avión tocó pista, algunos conciudadanos le reconocieron y saludaron con afecto; al despedirnos le pregunté si volvería a la Presidencia, dijo que sí, pero a la del sistema judicial, pues su país demanda cambios profundos; eso me recordó la famosa frase de Winston Churchill: “El político se convierte en estadista cuando comienza a pensar en las próximas generaciones y no en las próximas elecciones”.

Prof. German Retana
Profesor en las áreas de liderazgo, planeamiento estratégico y cambio organizacional.
German.Retana@incae.edu 

Prof. Luis Noel Alfaro

26/7/12. Por el Prof. Luis Noel Alfaro Gramajo. La principal función de las instituciones financieras es servir de intermediarias entre ahorrantes (personas con exceso de liquidez y pobres oportunidades de inversión) y prestatarios (personas con necesidades de liquidez y eventualmente mejores oportunidades de inversión). Los ahorrantes colocan sus recursos líquidos (depósitos) en una institución financiera con la expectativa (motivación) de que en el futuro la institución financiera les devuelva dichos recursos más los intereses devengados.

Los recursos de los ahorrantes (depósitos) constituyen un pasivo para la institución y por los mismos la institución se compromete a pagar a los ahorrantes una tasa de interés pasiva, ojalá, competitiva.  Esta tasa de interés pasiva constituye para el ahorrante el mejor costo de oportunidad de sus recursos. La institución a la vez utiliza estos recursos para conceder créditos a distintos prestatarios con la expectativa de que en el futuro éstos le devuelvan los recursos más los intereses correspondientes por el tiempo en que los tomen en calidad de préstamo. Estos préstamos otorgados por la institución financiera son un activo para ésta y por ellos la institución cobra una tasa de interés activa.

Por definición, para que una institución financiera sea rentable y sostenible en el largo plazo, la tasa de interés activa tiene que ser mayor que la tasa de interés pasiva, de tal manera que la institución obtenga un margen financiero (la diferencia entre la tasa de interés activa y pasiva) positivo que le permita primero cubrir sus costos fijos y luego generar utilidades. Las utilidades pueden ser utilizadas para repartir dividendos y/o reinvertirlas en la institución para financiar el crecimiento de la misma.

Mediante el cumplimiento de esta importante función de intermediación financiera, las instituciones financieras contribuyen al desarrollo económico de los países, al permitir una asignación más eficiente de los recursos, de lugares donde eventualmente se encuentran ociosos a lugares donde tienen un mejor uso productivo. Mediante esta función ahorrantes, prestatarios y la sociedad en general se ven beneficiados; los ahorrantes al recibir un rendimiento apropiado por sus recursos y los prestatarios al recibir en calidad de préstamo recursos que les permiten emprender sus actividades productivas que de otra manera se desperdiciarían. Finalmente la sociedad se ve beneficiada al mejorarse la productividad de los recursos disponibles a través de una mayor eficiencia en su asignación y al incrementarse los flujos de ahorro e inversión con los cuales se generan mayores fuentes  trabajo e ingreso con el consecuente bienestar económico para el país.

La efectividad de una institución financiera en términos de intermediación financiera se puede medir, entre otros,  por medio de los siguientes indicadores: el índice de apalancamiento (Pasivos/Activos), el índice de depósitos/pasivos, el número de cuentas de depósito, y el número de cuentas de crédito. Una institución que destaca a nivel latinoamericano por su efectividad en términos de intermediación financiera es BANRURAL S.A. en Guatemala, con los siguientes indicadores a diciembre de 2011: apalancamiento: 87.56% (excelente intermediación financiera con excelente solidez; el Sistema Bancario Guatemalteco—SBG–cuenta con un índice de apalancamiento de 90.65%), depósitos sobre pasivos: 93.27% (SBG: 83.79%);  número de cuentas de depósito: 4,622,240 (38.52% del total de cuentas de ahorro en el SBG), y número de préstamos: 586,254.

Prof. Luis Noel Alfaro Gramajo
Luis.Alfaro@incae.edu

Prof. German Retana

21/6/2012. Profesor German Retana. ¿Cómo sería la calidad de desempeño de una organización si tan solo cada uno de sus miembros se hiciera cargo de mejorar la gestión de su pensamiento? ¿Qué sucedería si dejaran de prestar excesiva atención a lo externo que les resta paz personal y se concentraran más en lo interno que acrecienta su energía, productividad y contribución? En un mundo competitivo, es extraño escuchar términos como gerencia con espiritualidad, paz mental y compasión, pero poco a poco estos se abren paso porque son una necesidad.

Ningún ser humano se esfuerza por ser infeliz, ni se esmera en crear terribles guerras consigo mismo. Sin embargo, en todos se pueden presentar temores, inseguridades, angustias, negativismo, desesperación, y hasta dependencia de estímulos externos para definir estados de ánimo o para asignar culpas por lo que les sucede. Las emociones destructivas drenan energía y constituyen un bloqueo hacia la felicidad. Un pasado negativo del que no se haya aprendido y cuyos efectos prevalecen sin procesar, un futuro incierto que genera ansiedad o una sensación de que lo externo es más importante que el pensamiento propio, son tres factores que reducen la fortaleza mental.

Lo natural es que cada persona procure construir su propio estado de paz interior, pues allí nacen la estabilidad emocional, las relaciones armoniosas, la ecuanimidad para tomar las mejores decisiones y los lazos de afecto que dan sentido a la vida social. Trabajar en esta obra es un acto de responsabilidad, incluso hacia los demás, porque todos nos impactamos mutuamente. La paz interior es un poder que aumenta energías edificantes. ¿Cuáles son algunos hábitos para construirla día a día?

Quien robustece su cuerpo en tiempos de salud se defenderá mejor cuando la enfermedad ataque. En igual modo, quien se discipline a fortalecer su mente con pensamientos serenos, realistas y productivos soportará mejor el paso de las crisis. Para eso debe convertirse en un observador activo de cómo piensa y establecer un íntimo pero riguroso filtro de la calidad de sus emociones y reacciones. El silencio y la reflexión facilitan esta “conversación”.

Una segunda disciplina es no reaccionar de inmediato a los estímulos nocivos. Lo ocurrido no puede ser cambiado, pero queda por definirse la respuesta más inteligente y alineada con los valores. También es preciso ser compasivos con quienes intentan hacernos daño, ellos no comprenden que al hacerlo solo se afectan a sí mismos. Entre más respeto tenemos hacia nosotros, menos nos inquietarán las acciones de quienes están en guerra con ellos mismos.

Finalmente, al prestar más atención a nuestro modo de pensar y sentir, ratificaremos la validez de las palabras de Mahatma Gandhi: “Los únicos demonios del mundo son los que corren por nuestro corazón. Allí es dónde hay que dar las batallas”.

Prof. German Retana
German.Retana@incae.edu

La importancia de iniciar un proceso formal que permita hacer explícita la estrategia de la empresa.

08/6/12 Prof. Esteban Brenes. Hemos notado mayor interés por desarrollar procesos formales de formulación de estrategia en las empresas de América Latina. En los noventa menos del 40 por ciento de las empresas habían realizado un proceso formal, hoy más del 60 por ciento lo han hecho. Un entorno regional y global cambiante, la presencia de mayor y mejor competencia y el profesionalismo de los gerentes de hoy han generado el cambio. Por formal entendemos desarrollar un diagnóstico estratégico que identifique cómo es que la empresa compite hoy, qué aspectos del entorno pueden afectar su sector industrial, cuáles son las características de la industria relevante, cuáles las estrategias de nuestros competidores y cuál nuestra situación interna a la luz de dicho análisis. Todo para desarrollar una nueva estrategia que le permita a la empresa crear ventaja competitiva sostenible en el largo plazo preferiblemente mediante un proceso participativo que comprometa a toda la organización.

Toda empresa tiene estrategia, pero no toda estrategia es explícita, la estrategia generalmente reside en la mente del dueño o ejecutivo principal. Una estrategia explícita permite consistencia entre sus partes, comunicación clara para asegurar su conocimiento y ejecución, identificación del capital humano requerido, así como, probar los supuestos utilizados en la formulación para prever si es tiempo de cambiar. De ahí la importancia de iniciar un proceso formal que permita hacer explícita la estrategia de la empresa.

Durante años de trabajo con decenas de empresas de América Latina en lo académico y la consultoría hemos constatado la importancia del capital humano como una de las bases fundamentales para el éxito empresarial tanto durante el proceso de formulación como de ejecución de la estrategia. Simultáneamente, hemos observado el rol que han jugado algunos Gerentes de Desarrollo Organizacional y/o de Recursos Humanos en dichos procesos.  Con preocupación vemos que algunos de estos profesionales tienen un rol marginal en dichas actividades, tales como la organización de los eventos para la planeación estratégica y la administración de actividades sociales, lo cual es inconsistente con la importancia referida al capital humano, supuestamente administrado por estos profesionales en conjunto con sus colegas de mando. Hemos considerado dos hipótesis al respecto, primero, que podría ser el resultado de la formación profesional de estas personas, segundo, que podría existir una actitud preconcebido equivocada de la alta gerencia para con el rol que aquellos podrían jugar en dichos procesos.

La práctica empresarial y el resultado de las investigaciones indican que estos profesionales deberían jugar un papel mucho más protagónico en los procesos de formulación y ejecución, de manera que apoyen fuertemente dichas gestiones, asegurando que el capital humano sea aprovechado al máximo de su potencial en las estrategias desarrolladas.

Algunas empresas de América Latina han estado haciendo cambios radicales en el enfoque del área de Desarrollo Organizacional.  Grupo Monge una empresa de retail enfocada en la venta de electrodomésticos y con más de 400 tiendas en Centro América y recientemente también en Perú, ha logrado potenciar y aprovechar al máximo su capital humano mediante un “sistema integrado de gerencia del desarrollo organizacional” que incluye reclutamiento, capacitación, desarrollo, seguimiento y asignación y evaluación y premiación. En GM se ha establecido el Comité de Gestión de Talento, presidido por un miembro de su Consejo de Administración el cual se encarga de asegurar el alineamiento estratégico de la Gestión de Talento con la estrategia de la empresa. En este Comité además participa el Presidente del Consejo y CEO y cuenta además con expertos en Desarrollo Organizacional como miembros invitados y el VP de Desarrollo Organización para asegurar la ejecución de sus políticas. Como es evidente estos procesos también cuentan con el apoyo total de los ejecutivos de la alta dirección quienes dedican un alto porcentaje de su tiempo para apoyar el sistema logrando que sus Gerentes de Desarrollo Organizacional se integren plenamente a todos los procesos estratégicos de la organización.  Para que esto se lograra se requirieron cambios importantes en la forma en que la alta dirección percibía el rol de los Gerentes de Desarrollo Organizacional, y por parte de éstos, una mayor preparación en estrategia empresarial y una actitud más proactiva al respecto.

Por las razones anteriores, se considera necesario que los Gerentes de Desarrollo Organizacional fortalezcan sus conocimientos sobre los conceptos y herramientas claves del pensamiento estratégico y la estrategia empresarial y que desarrollen habilidades que les permitan ser socios valiosos y contribuir productivamente en las discusiones sobre la estrategia de la empresa. Todo con el fin de que se aproveche máximo el capital humano de la organización alineándolo con la estrategia y haciéndolo la fuente más importante de la ventaja competitiva.

Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.
*Esta columna es parte de una serie de contenido desarrollado con apoyo de BALAS (Business Association of Latin American Studies)