Prof. Guillermo Edelberg

05/03/13. Por el Prof. Guillermo Edelberg. Hoy día, la difusión de temas como inteligencia emocional, manejo del conocimiento, calidad total y outsourcing en recursos humanos, por ejemplo, hacen surgir la duda en cuanto a la permanencia de temas clásicos tales como el “pequeño grupo”.

Esta reflexión volvió a surgir durante una visita que realicé a una maquiladora hace un par de años. La empresa, ubicada en la zona franca, empleaba a unos 2,000 trabajadores, en su mayoría mujeres.

Tuve la oportunidad de conocer casi la totalidad de la planta fabril cuando subí un piso para entrevistar a un gerente. Desde allí podía observar a las miles de trabajadoras en sus mesas de trabajo. Solo unas pocas caminaban.

Vi numerosos rótulos colgados del techo donde se leía “Prohibido hablar en horas de trabajo”. No lo podía creer. Estaba ante un ejemplo totalmente opuesto a lo que enseñamos los profesores, según las investigaciones llevadas a cabo en la Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, en los años 20 y 30 del siglo pasado, por Elton Mayo y Fritz J. Roethlisberger, pioneros de la “escuela de relaciones humanas”.

Pensé que esa prohibición debía causar problemas y lo confirmé en la entrevista. El gerente me comentó que la rotación en la planta era muy alta y eso lo tenía preocupado. Debía haber diversos motivos para tal situación; pero el señalado constituía uno importante.

Para comprender el problema es necesaria una descripción del tema de los “pequeños grupos” en las organizaciones.
El pequeño grupo es un conjunto de personas, no más de 12 o 15, que se comunican entre sí durante cierto período y se consideran un grupo distinto a otros. Luego, tres elementos: a) actividades: movimientos observables de los integrantes del grupo, como hablar o tomar café; b) interacciones: actividades conjuntas tales como conversar o almorzar juntos; y c) sentimientos: lo que está en lo más íntimo del ser y no es observable sino deducible en base a lo que los integrantes del grupo hacen.

Los integrantes del grupo deben comportarse según lo especifica la Gerencia: actividades e interacciones obligatorias, así como sentimientos obligatorios, con los que deben cumplir. Por ejemplo, si Juan fue contratado para trabajar como tornero, debe trabajar en el torno (actividad), debe hablar con su supervisor (interacción) y sentir que el trabajo le gusta lo suficiente como para no renunciar (sentimiento). Esto vendría a ser el sistema obligatorio.

También existe el sistema personal, el cual es el conjunto de ambiciones, frustraciones, experiencias y escalas de valores, que cada uno de nosotros lleva a una organización desde que ingresa.

El tercero, el sistema emergente, implica actividades, interacciones y sentimientos adicionales a los obligatorios. Conversaciones, chistes o “juegos”, por ejemplo. Todo esto es tan propio de los seres humanos que es difícil pensar que desaparezca.

¿Creemos acaso que un trabajador puede permanecer un largo tiempo en un mismo empleo sin hablar con sus compañeros?

Con el transcurrir de los días el comportamiento emergente se vuelve habitual y aparecen conceptos comunes acerca de lo que se debe hacer en determinadas circunstancias. Surgen así “normas de comportamiento”.

Otra consecuencia es la aparición de una “estructura social interna”. Aquel que más cumpla con las normas de comportamiento será su líder. Este será su líder informal y competirá con el líder formal designado por la Gerencia.

El comportamiento de los integrantes de un grupo influye sobre la “satisfacción” y el “crecimiento” de sus integrantes. También, sobre un resultado tan importante como la productividad de la empresa.

Ante tantos temas de actualidad; ¿Dejó de tener relevancia el de los “pequeños grupos”?

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
Guillermo.Edelberg@incae.edu
www.guillermoedelberg.com.ar

Dr. Julio Sergio Ramírez

21/11/12. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. ¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? En este y un próximo artículo, utilizaremos algunos de los conceptos de Robert Mnookin, de Harvard, y varios otros creados por el autor de estos artículos. Este primer artículo presenta los conceptos y el segundo ilustra su uso.

Algunas guías para negociar con el Diablo
Para negociar con alguien perverso es esencial que usted primero examine cada uno de los siguientes puntos.

Evitar daño injusto. ¿Cuál es la lógica de negociar con el Malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo. Esto ocurre debido a que el otro le está haciendo daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, y/o está en posibilidad de hacerle daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

Sus intereses en juego. En toda negociación, usted va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte. En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero puede haber otros intereses.

Sus otros intereses. Si voy a negociar con alguien malo, ¿cuáles pueden ser otros intereses además de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: primero, las demandas del otro. Segundo, el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del acuerdo que usted ha hecho con el Malo y la conducta posterior de ellos.

Las demandas del Diablo. Es lo que el otro está demandando de usted –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

Los intereses del Diablo. A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que el otro tiene en el asunto. Esta parte es vital para ayudarle a usted a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

Su mejor alternativa externa. ¿Qué podría hacer usted si no llega a un acuerdo con el Diablo en este caso? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de ello para sus intereses en juego en esta negociación?

La mejor alternativa externa del Diablo. ¿Qué puede hacer el otro si no llega a un acuerdo con usted? ¿Cuáles serían las consecuencias de ello para los intereses del otro?

Posibles acuerdos. ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los del otro? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes. Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que sea peor para usted que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

La conducta post-acuerdo. No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento del acuerdo depende del grado en que los intereses del otro en el asunto se defenderán mejor para él si cumple el acuerdo. De lo contrario no lo hará, pues es el Diablo.

Dr. Julio Sergio Ramírez
Julio.Ramirez@incae.edu
blog: http://www.julio-sergio.com

Prof. Susan Clancy

11/10/12. Por la Prof. Susan Clancy. ¿Dónde están las mujeres? El mundo necesita a más mujeres en puestos de liderazgo y un MBA es una herramienta crítica que ayuda a llegar a esas posiciones.

De acuerdo con las estadísticas del Foro Económico Mundial, las mujeres en Latinoamérica tienen igual o mayor educación formal que los hombres. Durante los últimos cinco años, aproximadamente un tercio más de mujeres que hombres completaron su educación universitaria. En Nicaragua, en particular, las mujeres cuentan con una participación superior a la de los hombres a nivel de educación secundaria y universitaria.

Existe una clara relación entre el nivel de educación alcanzado y el empleo otorgado. Desde 1985 la participación laboral de las mujeres en Latinoamérica aumentó de un 30 a un 60%, y según estadísticas de la Organización Internacional del Trabajo, dentro de 20 años ellas tendrán la misma oportunidad de estar empleadas que los varones.

Entonces, ¿por qué será que hay tan pocas mujeres en las escuelas de negocios?

Una reciente clasificación de programas de Master in Business Administration (MBA) en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, realizada por la revista The Economist, indica que ellas representan menos del 30% de los graduados de MBA y esa cifra se mantiene desde el año 2002.

Según investigaciones del Centro para el Liderazgo de la Mujer, del Incae, hay dos razones principales para que esto suceda.

Primero, estudiar un MBA implica una gran inversión financiera. En general se ha demostrado que las mujeres toman menos riesgos que los hombres, lo que hace menos probable que decidan abandonar el mercado laboral cuando el beneficio les parece algo incierto. La respuesta más común que recibimos en una encuesta dirigida hacia mujeres que trabajan en empresas multinacionales en Latinoamérica sobre por qué no realizaban un MBA fue: “Es demasiado caro”.

Otra razón es que simplemente no quieren hacerlo. Muchas de las encuestadas pensaban que los programas de MBA están designados para los hipercompetitivos. En palabras de una encuestada: “Capitalistas despiadados motivados por la maximización de las ganancias a corto plazo, en lugar de pensar en los beneficios a largo plazo”.

Las investigaciones indican que las mujeres están más interesadas en aquello que cumple con un propósito y es significativo versus el poder o el dinero.

Pero, ¿por qué el mundo necesita a más mujeres en las escuelas de negocios? Porque el mundo necesita a más mujeres en puestos de liderazgo y un MBA es una herramienta crítica que ayuda a llegar a esas posiciones.

La mayoría de las posiciones de liderazgo públicas y privadas en Latinoamérica están ocupadas por hombres y de esa forma, todas las decisiones críticas son tomadas por ellos. Para cualquier organización o país que quiera mantenerse competente en un mercado global hipercompetitivo, esto debe cambiar.

Las mujeres representan cada vez más a los consumidores del mundo. Unos US$15,000 millones serán generados por ellas en los próximos cinco años, un mercado emergente más grande que India y China combinados. Ninguna organización puede desarrollar productos, servicios o políticas para satisfacer las necesidades del mercado sin aprovechar el talento femenino.

Segundo, existe contundente evidencia de que aquellos equipos de trabajo que cuentan con diversidad de género toman decisiones más innovadoras. “Ellas son más analíticas, reflexivas y más cuidadosas. Son menos dadas al problema que representa el exceso de autoconfianza. Estoy convencido de que si hubiéramos tenido más mujeres encargadas de dirigir los bancos, la crisis financiera no hubiera ocurrido de la misma manera”, dice el profesor Valter Lazzari, director del programa de MBA en SDA Bocconi en Milán.

Entonces, ¿cuál es el mensaje para las escuelas de negocios? Es necesario que desarrollen clases e iniciativas dirigidas hacia las mujeres. Igualmente deben de reconsiderar la orientación hacia la maximización de las ganancias y convertirla en parte de un objetivo mayor de beneficio social. Finalmente, deben contratar a más mujeres como parte de su Facultad.

¿Cuál es el mensaje para las organizaciones? Empiecen a motivar e invertir en el entrenamiento profesional de su talento femenino.

¿Cuál es el mensaje para las mujeres? Vayan a una escuela de negocios. No por el dinero o salario que obtendrán; no por el poder que tendrán, sino por el bien de las organizaciones, comunidades y familias a las que sirven. Se necesita de su liderazgo y un MBA les ayudará a llegar a ello.

Susan Clancy
Ph.D. – Experimental Psychology, Harvard University
susan.clancy@incae.edu 

Prof. Arnoldo Rodríguez

09/08/12. Por el Prof. Arnoldo Rodríguez. En días pasados Delta Airlines anunció que adquiría una refinadora de petróleo para especializarla en el procesamiento de jet-fuel. Con esa decisión busca integrarse verticalmente hacia atrás y adquiere control del insumo más relevante en su cadena de valor.

Desde una perspectiva académica es interesante estudiar el proceso de análisis de este tipo de decisiones y relacionarlo con un tema de relevancia actual, como lo es, el diseño de un Sistema de Contabilidad Gerencial.

El diseño de este Sistema debe estar enfocado en proveer información relevante a los tomadores de decisiones, y a cumplir con las necesidades de información que requiere la contabilidad financiera de la empresa.

Este segundo punto necesita que los sistemas de contabilidad de costos den un valor al inventario y al costo de la mercadería vendida.

A pesar de que solo es un subsistema de la totalidad del concepto de contabilidad gerencial, en muchas empresas la Contabilidad de Costos ha tomado casi la totalidad del esfuerzo de la función. La implicación directa es que los gerentes de la empresa pueden estar tomando decisiones sin el adecuado apoyo que requieren para hacerlo de manera óptima.

El punto de partida debe ser conocer los costos (consumo de recursos) que se dan a través de las diversas funciones de una cadena de valor y no solo producción o manufactura. Estas funciones empiezan por actividades de desarrollo de productos, investigación y desarrollo, manufactura (esto es Contabilidad de Costos), mercadeo, distribución y servicio posventa.

Así, el sistema primitivo debe ser capaz de indicar al tomador de decisiones de cuánto es el costo relacionado con cada una de estas funciones.

¿Para qué? se preguntará el lector, primero, para poder controlar y gerenciar el costo de funciones específicas de valor y revisar que esté alineado el consumo de recursos y el énfasis estratégico, y segundo, poder analizar opciones que hagan más eficiente y competitiva dicha cadena. Es acá donde el caso de Delta nos facilita esa comprensión.

Casos innovadores

Delta conoce que sus costos de abastecimiento de combustible son altos e inciden de manera directa en su propuesta de valor al cliente y su rentabilidad.

Al analizar los diferentes eslabones de su cadena de valor, detecta que es en ese costo donde deben buscar una mejor gestión.

Proveer la información para la toma de este tipo de decisiones es el papel que promovemos de la Contabilidad Gerencial que va más allá de la simple Contabilidad de Costos. Delta entonces decide atacar cada uno de sus eslabones, inclusive creando equipos específicos por eslabón, y genera alternativas.

En ese momento la Contabilidad Gerencial genera la información requerida para soportar la decisión. El resultado: Delta decide adquirir una refinería. Estoy seguro que no era la única opción, pues el proceso de la contabilidad gerencial es continuo y debe generar constantemente ideas innovadoras que ayuden la competitividad de las empresas.

La situación de Delta no es única. Wal-Mart, por ejemplo, conversa con PepsiCo para unirse en la compra de papas de los proveedores (Pepsi es dueña de FritoLay), buscando reducir los costos de abastecimiento de ese producto. Wal-Mart sustituye las entregas de proveedores en sus centros de distribución por un sistema propio que recoge los productos en las fábricas lo cual toma provecho de sus menores costos de logística.

Caterpillar decide volver a producir en Estados Unidos cuando detecta que los costos de logística y manejo de riesgo hacen menos atractiva la manufactura en China.

Podemos seguir dando ejemplos, pero creo que el punto queda claro. Los sistemas modernos de Contabilidad Gerencial deben ir más allá de los simples sistemas de Contabilidad de Costos que por mucho tiempo hemos enfatizado. Esto, añadido a la creatividad empresarial, puede resultar en acciones innovadoras que ayuden a incrementar de forma continua la competitividad de su negocio.

Prof. Arnoldo Rodríguez
Arnoldo.Rodriguez@incae.edu

Dr. Julio Sergio Ramírez

03/07/12. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. Imagínese el lector que está bailando en una fiesta. Al finalizar una pieza regresa a su mesa y un amigo le hace la siguiente pregunta con relación a la pieza que usted acaba de bailar con su pareja: - ¿Quién ganó?
¿Qué le respondería usted? Probablemente le diría que no entiende la pregunta, pues en todo caso al bailar no se trataba de ganar, en el sentido de ganarle a su pareja. Si había algo que ganar, probablemente la idea era que ambos ganaran, en el sentido de pasar un rato agradable.

La lógica fundamental de toda negociación y de todo baile: ganar
Para entender mejor en qué consiste negociar debemos empezar por identificar la lógica fundamental de toda negociación. Cualquier persona que emprende un proceso de negociación con otra persona lo hace siempre por la misma razón:

Axioma: La razón para negociar consiste en que usted espera obtener para sí, mediante algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno.

En este sentido negociar es como bailar: el propósito principal de la acción es lograr con la participación del otro un mejor resultado.

Esto es válido en toda circunstancia en la cual estemos interesados en negociar con alguien: Estamos pensando en lograr un intercambio en el cual salgamos favorecidos en comparación a no haber hecho intercambio alguno.

Aún en negociación de conflictos, por ejemplo en negociaciones de paz o negociaciones para finalizar una huelga laboral, cada parte está pensando en lograr un beneficio: cuando se trata de conflictos el beneficio principal consiste en finalizar el conflicto y minimizar las pérdidas (de vidas, económicas, etc.). Esa es la razón por la cual se inician las negociaciones en tan difíciles circunstancias: para determinar si es posible encontrar una salida diferente a la continuación del conflicto, luego de que cada parte ha llegado a la conclusión de que es poco probable que por la vía de la continuación del conflicto vaya a lograr sus objetivos.

Algunas guías para bailar
Examinemos algunas enseñanzas que podemos deducir del baile y nos pueden ser de utilidad al negociar, pues como verá el lector más adelante, negociar es como bailar, en el sentido más estricto posible.

Bailar: acción conjunta entre dos partes, para beneficio potencial de cada una. La idea de bailar es la de llevar a cabo una acción conjunta en colaboración con otra persona orientada a producir un resultado más satisfactorio para cada uno de los dos que si no se llevase a cabo tal acción. Esto no siempre funciona: a veces una de las personas no logra pasar un rato agradable, y a veces las dos personas la llegan a pasar mal. Sin embargo la lógica fundamental del baile es la misma: pasar mejor el tiempo bailando en lugar de hacer otra cosa.

La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda. En el terreno del baile, la pareja es mi aliado potencial para mejorar mi condición actual.

Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar. Al inicio del baile, no estoy totalmente seguro de que saldré ganando pero mi intención es hacerlo.

Impacto del proceso en el mismo proceso y en el resultado final. A lo largo del baile, mi comportamiento va a influir en mi nivel de satisfacción, en el nivel de satisfacción de mi pareja y en su comportamiento, y viceversa.

Impacto del proceso en la relación entre las partes. Finalmente, si ya bailé con la otra persona, la experiencia pasada influirá en si deseo volver a hacerlo y en mis expectativas sobre lo que sucederá.

Criterios para evaluar si valió la pena el baile. Al terminar la pieza, usted evalúa los resultados utilizando tres criterios:

• ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?
• ¿Cuál fue el trato que el otro me dio y el que yo le di?
• ¿Qué pasó con la relación entre las partes hacia el futuro?

¿Negociar es como bailar?
Veamos algunos puntos que nos permiten encontrar muchos de los aspectos esenciales comunes entre negociar y bailar:

Bailar: acción conjunta entre dos partes, para beneficio potencial de cada una. Lo mismo es negociar.

Dr. Julio Sergio Ramírez
Julio.Ramirez@incae.edu
blog: http://www.julio-sergio.com/