¿Con maleta o con equipaje?

Prof. German Retana

Prof. German Retana

Recibir un importante ascenso a una posición sin poseer las capacidades necesarias es una encrucijada de alto riesgo. Si no se reacciona a tiempo, el descenso se inicia allí mismo. Esto se asemeja a tres paradojas que se experimentan cuando después de un largo viaje, se percata que la maleta fue extraviada en el camino, pero el equipaje no…

Arribé en la madrugada al país en que iniciaría un seminario a las 8:00 AM. Sin embargo, mi maleta no fue colocada en el avión por una segunda aerolínea en la que completé el viaje. Documenté el reclamo y llegué al hotel a las 5:30 AM. Allí tuvieron la deferencia de hospedarme en la suite presidencial, la más grande y cómoda que yo haya visto. Disponía de una hora para “dormir” y planchar la ropa que llevaba puesta para disimular un poco.

La primera paradoja era estar en semejante suite sin nada más que mi computadora y un libro. De inmediato reflexioné sobre las personas que llegan a posiciones de altísimo impacto, pero que carecen de aptitudes básicas para desempeñarlas. Con tal de disfrutar los privilegios que eso conlleva, disimulan su desconocimiento “aplanchando” o estirando los pocos que tienen. Pero ese disimulo no es sostenible y las “arrugas” serán notables.

La aerolínea que extravió la maleta activó sus rutinas con la promesa de esforzarse para localizarla, aunque no noté avances. Entonces recurrí a una persona amiga que labora en la primera aerolínea en que volé. Su empresa había cumplido su parte y no tenía responsabilidad en el asunto, pero me respondió: “¡Yo me encargo!” En pocas horas varios de sus compañeros localizaron y recuperaron mi maleta en un tercer país, y la misma llegó a la “presidencial” a las 4:00 de la madrugada del día siguiente, en manos de uno de un ejecutivo que incluso me ofreció disculpas por un error que su empresa no había cometido.

La segunda paradoja le sucede a quienes estando en un aprieto no recurren al auxilio de los que tienen conocimientos y actitudes para ayudarles, sino que se encierran en rutinas y en una falsa autosuficiencia que no soluciona nada. Por más estrictos que sean los procedimientos, éstos son cumplidos por personas y las relaciones entre ellas son las que harán que funcionen o no. En momentos difíciles las relaciones cultivadas son cruciales para salir adelante, entonces ¿por qué hay quienes padecen de orgullo y no se dejan ayudar?

La tercera paradoja, fue que para los seminaristas mi presentación externa y mis vicisitudes serían irrelevantes, si yo llevaba en mi equipaje interno, en mis conocimientos que compartiría, algo de valor para ellos. Además, al final del viaje me percaté de que mucho de lo que cargaba en la maleta no lo usaría de todos modos. Así, recordé la diferencia entre llevar maleta y poseer un equipaje para compartir. ¿Le ha sucedido algo similar a usted?

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El reto del diagnóstico del cambio

16/05/13. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica.

Si usted va al médico y este le indica que usted tiene apendicitis, se trata de un problema técnico. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico y tiene la solución para el problema, la cual no requiere de parte suya ningún cambio importante en sus hábitos de vida, excepto dejarse operar y paras unos pocos días de tratamiento post-operatorio. El cirujano le extrae a usted el apéndice y está resuelto el problema.

Si usted va al médico y este le indica que usted padece de diabetes, se trata de un problema adaptativo. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico pero no puede resolver el problema mediante una medicina o una intervención quirúrgica. Para enfrentar- y no necesariamente resolver- el problema el médico tiene el reto de motivarlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida: de alimentación, de ejercicio, de bebida, de trabajo. Esos cambios son difíciles y a veces dolorosos para usted.

El médico no puede resolverle el problema de la diabetes, pero sí tiene que inducirlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida.

Muchas veces los gerentes y los líderes de empresas, organizaciones y países se enfrentan a problemas complejos, y los tratan como si fuesen problemas técnicos, como si ellos estuviesen en capacidad de resolverlos, como si se tratase de una apendicitis, cuando se trata de hipertensión o diabetes. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica. En esos casos se trata de problemas adaptativos, que además de tener componentes técnicos importantes, requieren cambios considerables y a veces dolorosos por parte de muchas personas, a veces de toda una empresa o de todo un país.

Obviamente si un problema adaptativo se trata como si fuese problema técnico solamente, no se resolverá sino que probablemente se agravará al no poderse satisfacer las expectativas de los involucrados. Si eso es así, ¿por qué con tanta frecuencia los problemas adaptativos se tratan como si fuesen problemas técnicos?

Hay muchas razones entre las cuales podemos mencionar la principal: los líderes y sus seguidores creen que los líderes pueden y deben resolver los problemas, pues para eso son líderes. Si el líder no es capaz de resolverle el problema a sus seguidores, por ejemplo, si no es capaz de encontrar una solución indolora a la crisis fiscal del país o a la pérdida de competitividad de su empresa, debe ser sustituido por otro que sí sea capaz de hacerlo. Más aún, con frecuencia el líder ha llegado a esa posición por su capacidad mostrada de resolver otros problemas, o por su persuasiva campaña en que prometió resolver los problemas aún no resueltos.

Ni la autoridad, ni el conocimiento experto son suficientes por sí mismos para resolver problemas adaptativos. Se requiere un liderazgo diferente. El liderazgo del cambio adaptativo enfrenta retos especiales que discutiremos en otro artículo.

Dr. Julio Sergio Ramírez
Julio.Ramirez@incae.edu
blog: http://www.julio-sergio.com

 

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¿Qué necesitan los líderes latinoamericanos?: Más mujeres

Prof. Susan Clancy

04/04/2013. Por la Prof. Susan Clancy. Aunque ahora las mujeres representan la mitad de la fuerza laboral en América Latina, las posiciones de liderazgo empresarial siguen siendo dominadas casi totalmente por hombres, y es poco probable que esta situación cambie.

Romper las barreras estructurales y culturales dentro de las organizaciones que frenan el avance de las mujeres requiere el firme compromiso de los altos mandos.

Más de dos mil gerentes de firmas locales, regionales y multinacionales de tres sectores industriales fueron encuestados por el Centro para el Liderazgo de la Mujer de Incae, y de ellos, menos del 25% trabajaban para compañías cuyas políticas fomentan el ascenso de las mujeres a puestos de liderazgo. Además, solo un 12% cree que es necesario que la organización se esfuerce por promover la diversidad de género en el liderazgo.

Una explicación clara surge de los datos obtenidos: el objetivo principal de la mayoría de las empresas es ganar dinero, y en América Latina los hombres que detentan el poder no asocian a las mujeres con ese objetivo. Menos del 8% estimó que hubiera un vínculo entre la diversidad de género en el liderazgo y el desempeño financiero de una firma.

Numerosos estudios de la última década que fueron dirigidos por instituciones académicas, bancos de desarrollo y firmas consultoras como McKinsey y BCG, respaldan la relación entre el desempeño financiero corporativo y la diversidad de género en el liderazgo.

Las empresas que muestran cifras altas en términos de representación femenina en los equipos de alta gerencia presentan un mejor rendimiento financiero que aquellas donde son muy bajas.

El hallazgo se da en ambas medidas analizadas: Rentabilidad del Patrimonio, ROE, que fue un 35% más alto, y tasa de retorno total para el accionista, TRTA, que fue un 34% superior.

¿Por qué la presencia de mujeres en los rangos de mando impacta el balance final?

Primero, porque las tasas de educación y participación laboral de las mujeres en América Latina se dispararon en los últimos 30 años. A escala global controlan cerca de US$20 billones de los gastos en bienes de consumo, y se espera que en el 2016 sean US$38 billones.

Pese a eso, un reciente estudio de BCG indica que las mujeres en mercados desarrollados y en vías de desarrollo, manifiestan una sensación de desfavorecimiento.

Las firmas que apalanquen su llegada a las juntas decisorias podrán comercializar mejor los productos y servicios, y desarrollar otros para alcanzar este nuevo mercado.

La segunda razón es que la mitad del talento de una firma es femenino. Entonces, ¿por qué el 95% de los líderes son extraídos del 50% masculino? Esto es un desperdicio absurdo, y aun más cuando se avecina una guerra por el talento debido a la reducción en las tasas de fertilidad.

La tercera razón está relacionada con la toma de decisiones estratégicas. La mayoría acepta que los grupos diversos toman mejores decisiones, siempre y cuando todos sus miembros sean igualmente capaces, pero los economistas están desarrollando modelos matemáticos que indican que, bajo ciertas circunstancias, los grupos diversos superan a los más homogéneos, aun cuando estos últimos sean más capaces.

¿Cuáles son estas circunstancias?

Cuando la tarea que se le pide completar al grupo es compleja, ambigua y con muchas respuestas correctas posibles (por ejemplo, diseñar un nuevo producto).

Creo que la traducción al lenguaje popular es: “En el mundo actual, si las juntas que toman las decisiones en la organización están compuestas por hombres mayores de 50, estamos en problemas”.

Llevar más mujeres a posiciones de mando es cuestión de estrategia. En el siglo 21 la diversidad en el liderazgo será crucial para la competitividad organizacional.

Susan Clancy
Ph.D. – Experimental Psychology, Harvard University
susan.clancy@incae.edu 

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