La importancia de iniciar un proceso formal que permita hacer explícita la estrategia de la empresa.

08/6/12 Prof. Esteban Brenes. Hemos notado mayor interés por desarrollar procesos formales de formulación de estrategia en las empresas de América Latina. En los noventa menos del 40 por ciento de las empresas habían realizado un proceso formal, hoy más del 60 por ciento lo han hecho. Un entorno regional y global cambiante, la presencia de mayor y mejor competencia y el profesionalismo de los gerentes de hoy han generado el cambio. Por formal entendemos desarrollar un diagnóstico estratégico que identifique cómo es que la empresa compite hoy, qué aspectos del entorno pueden afectar su sector industrial, cuáles son las características de la industria relevante, cuáles las estrategias de nuestros competidores y cuál nuestra situación interna a la luz de dicho análisis. Todo para desarrollar una nueva estrategia que le permita a la empresa crear ventaja competitiva sostenible en el largo plazo preferiblemente mediante un proceso participativo que comprometa a toda la organización.

Toda empresa tiene estrategia, pero no toda estrategia es explícita, la estrategia generalmente reside en la mente del dueño o ejecutivo principal. Una estrategia explícita permite consistencia entre sus partes, comunicación clara para asegurar su conocimiento y ejecución, identificación del capital humano requerido, así como, probar los supuestos utilizados en la formulación para prever si es tiempo de cambiar. De ahí la importancia de iniciar un proceso formal que permita hacer explícita la estrategia de la empresa.

Durante años de trabajo con decenas de empresas de América Latina en lo académico y la consultoría hemos constatado la importancia del capital humano como una de las bases fundamentales para el éxito empresarial tanto durante el proceso de formulación como de ejecución de la estrategia. Simultáneamente, hemos observado el rol que han jugado algunos Gerentes de Desarrollo Organizacional y/o de Recursos Humanos en dichos procesos.  Con preocupación vemos que algunos de estos profesionales tienen un rol marginal en dichas actividades, tales como la organización de los eventos para la planeación estratégica y la administración de actividades sociales, lo cual es inconsistente con la importancia referida al capital humano, supuestamente administrado por estos profesionales en conjunto con sus colegas de mando. Hemos considerado dos hipótesis al respecto, primero, que podría ser el resultado de la formación profesional de estas personas, segundo, que podría existir una actitud preconcebido equivocada de la alta gerencia para con el rol que aquellos podrían jugar en dichos procesos.

La práctica empresarial y el resultado de las investigaciones indican que estos profesionales deberían jugar un papel mucho más protagónico en los procesos de formulación y ejecución, de manera que apoyen fuertemente dichas gestiones, asegurando que el capital humano sea aprovechado al máximo de su potencial en las estrategias desarrolladas.

Algunas empresas de América Latina han estado haciendo cambios radicales en el enfoque del área de Desarrollo Organizacional.  Grupo Monge una empresa de retail enfocada en la venta de electrodomésticos y con más de 400 tiendas en Centro América y recientemente también en Perú, ha logrado potenciar y aprovechar al máximo su capital humano mediante un “sistema integrado de gerencia del desarrollo organizacional” que incluye reclutamiento, capacitación, desarrollo, seguimiento y asignación y evaluación y premiación. En GM se ha establecido el Comité de Gestión de Talento, presidido por un miembro de su Consejo de Administración el cual se encarga de asegurar el alineamiento estratégico de la Gestión de Talento con la estrategia de la empresa. En este Comité además participa el Presidente del Consejo y CEO y cuenta además con expertos en Desarrollo Organizacional como miembros invitados y el VP de Desarrollo Organización para asegurar la ejecución de sus políticas. Como es evidente estos procesos también cuentan con el apoyo total de los ejecutivos de la alta dirección quienes dedican un alto porcentaje de su tiempo para apoyar el sistema logrando que sus Gerentes de Desarrollo Organizacional se integren plenamente a todos los procesos estratégicos de la organización.  Para que esto se lograra se requirieron cambios importantes en la forma en que la alta dirección percibía el rol de los Gerentes de Desarrollo Organizacional, y por parte de éstos, una mayor preparación en estrategia empresarial y una actitud más proactiva al respecto.

Por las razones anteriores, se considera necesario que los Gerentes de Desarrollo Organizacional fortalezcan sus conocimientos sobre los conceptos y herramientas claves del pensamiento estratégico y la estrategia empresarial y que desarrollen habilidades que les permitan ser socios valiosos y contribuir productivamente en las discusiones sobre la estrategia de la empresa. Todo con el fin de que se aproveche máximo el capital humano de la organización alineándolo con la estrategia y haciéndolo la fuente más importante de la ventaja competitiva.

Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.
*Esta columna es parte de una serie de contenido desarrollado con apoyo de BALAS (Business Association of Latin American Studies) 

28/5/12 Prof. Esteban Brenes. Hace algunos meses hice una importante separación entre estrategia e innovación, concluyendo que son cosas diferentes. He insistido en que la innovación debe tener dirección, pues innovar sin dirección puede ser caótico y contraproducente. Por esa razón, toda organización debe tener una estrategia clara y compartida. Sin embargo, la creación de una capacidad de innovación puede contribuir con la formulación de estrategia y su sostenibilidad.

Profundizaré en cómo las organizaciones pueden crear una capacidad estratégica para innovar. Innovación se refiere a algo nuevo, remodelado o revolucionado que crea valor. La innovación incluye nuevos procesos, tecnologías, productos, servicios, estrategias de mercadeo, arquitectura industrial, gerencia, modelo de negocios, estructura de costos y experiencia de los clientes.

¿De dónde viene la innovación? En su libro Innovation to the Core, Rowan Gibson, gurú internacional en innovación, dice que “la innovación debería ser un asunto de todo el tiempo en todas partes y que debería convertirse en una nueva forma de vida para la organización”. Gibson describe cuatro componentes organizacionales que son necesarios para crear una capacidad de innovación en la empresa.

El primero es “liderazgo y estructura”, que se refiere al compromiso real que la alta gerencia tiene con la innovación y la necesidad de contar con una estructura interna especializada que soporte y apoye las gestiones alrededor de la innovación. El segundo es “procesos y herramientas”. Según Booz Allen Hamilton, los “resultados superiores, en la mayoría de los casos, parecen ser más bien una función de la calidad del proceso de innovación, que de la magnitud del gasto en innovación”. La clave está en manejar la innovación sistemáticamente, como se ha hecho en el pasado con otras prácticas gerenciales, como el control total de la calidad. Los procesos de innovación incluyen descubrimiento, generación de ideas, análisis y selección, espacio para la experimentación, verificación del alineamiento estratégico, recursos económicos y administración. Se debe crear un “mercado de ideas” en que todos aporten, las ideas se analicen efectiva y justamente, facilitando la entrada de lo externo y el cambio en la organización. Finalmente, se debe tener un set de medidas para evaluar el avance y el éxito del programa.

El tercero es “gente y habilidades”. Se debe reconocer que la gente ordinaria es capaz de innovaciones extraordinarias y así aprovechar el poder de los cerebros de la organización. Esto implica cambios importantes en la gestión de Recursos Humanos para asegurar su alineamiento con la innovación. El cuarto elemento es “cultura y valores”. Los sistemas de la mayoría de las empresas frustran, en vez de facilitar, la innovación y la experimentación. Los valores expuestos son muchas veces inconsistentes con el ambiente cultural: dicen que valoran la innovación pero simultáneamente la restringen. Muchas empresas aún creen en los procedimientos operativos; no en la creatividad, el rompimiento de reglas y el tomar ciertos riesgos. Se requiere espacio para que los ejecutivos y empleados puedan tener tiempo de calidad para innovar. Se requiere diversidad de pensamiento y estar conectados hacia dentro y fuera de la organización.

Concluimos que estrategia no es igual a innovación y que la innovación sin dirección estratégica es peligrosa, pero la innovación es importante para formular mejores estrategias y sostener la ventaja competitiva. Que para competir con éxito es necesario hacer de la innovación una profunda y fuerte capacidad estratégica de la empresa, lo cual toma tiempo e implica compromiso.

Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.