Prof. German Retana

02.02.2012. Por el prof. German Retana. “Para trabajar en equipo, puede ser necesario dejar de trabajar en equipo“, con esta paradoja, el autor Santiago Álvarez de Mon, insinúa la razón de algunos males que padecen las organizaciones. Cuando el pensamiento crítico y la individualidad se “anestesian” para priorizar la voluntad, o caprichos, de unas pocas personas, el riesgo de caer en crisis es alto.

En un ambiente de temor para expresarse, o en otro en el que se confunde discrepar con deslealtad, los resfríos se convierten en pulmonías. Estos son terrenos fértiles para la irracionalidad, la manipulación y la superficialidad. En aras de no ser calificados como “problemáticos” y de no arriesgar beneficios, aquellos que podrían advertir rumbos equivocados se alejan de los que dirigen y se ocupan de sí mismos. Así, poco a poco unos alineados se convierten en alienados, las cosas empeoran y el abismo se aproxima.

Por supuesto, los líderes deben gozar del apoyo de los miembros de la organización porque deben tomar decisiones que serán puestas en acción por todos. Pero si ese apoyo se transforma en obediencia involuntaria, en enajenación, en transar la libertad de criterio y la dignidad individual, entonces allí germinarán las semillas del caos. Solo es cuestión de tiempo para arribar a un estado de cierta “locura”, desasosiego colectivo y de multiplicación de decisiones que indican, claramente, que ya no se puede estar peor.

Un verdadero líder no es solo quien es seguido por los demás, sino quien guía con la brújula de valores edificantes hacia un destino ético. Además, reconoce sus limitaciones y se rodea de personas que desafíen su intelecto. En una ocasión, solicité a un cercano exalumno de INCAE que le diera un consejo a los nuevos estudiantes para cursar con éxito su MBA; German F. Retana les dijo: “simplemente asuman que sus compañeros son más inteligentes que ustedes y déjense ayudar“. El trabajo en equipo entre personas pensantes conlleva respeto mutuo, análisis, apertura para innovar y sinergia de ideas. El margen de error en acciones y relaciones disminuye si se comparten valores y una misión honorable.

Así, se evaden situaciones caóticas cuando cada miembro del equipo es proactivo para vacunarse contra la pereza de pensar, mantiene la integridad de su pensamiento y asume su cuota de responsabilidad individual por el desempeño del equipo. Claro, suponiendo que sus jefes comprenden que no es necesario llegar a situaciones de “locura” para tomar conciencia y regresar a la cordura. Es una pena, pero hay organizaciones que solo cuando tocan fondo recuperan su humildad y su sensatez, lo que permite sacar de nuevo la mejor versión de sus líderes y miembros, para volver a la senda de la lucidez, de lo correcto y del alto desempeño.

Prof. German Retana

31.01.2012. Por el prof. German Retana. “¡Esto es el colmo, volvimos al mismo lugar; sin importar lo que hagamos, al final todo vuelve a ser lo mismo!” “¡Intento alejarme y cambiar, pero termino igual!” “¡Eso no tiene que ver conmigo, pero me está atrapando!” “¡Tengo una relación nociva y adictiva, pero no logro terminarla!” ¿Le suenan familiares estas afirmaciones? Hay organizaciones atadas a conceptos, personas o tradiciones improductivas que se condenan a sí mismas a la inercia, la dependencia o el estancamiento.

La inercia es un estado de reposo o de movimiento autónomo que permanece sin cambio por la indiferencia o el conformismo de los miembros de un equipo. Las acciones parecieran ser dirigidas por un piloto automático, invisible y anónimo. Quienes podrían cambiar esta historia no reaccionan, están casi ausentes. Entonces persiste un enganche a ritmos de trabajo sin intensidad o dirección correcta. La rutina y la falta de innovación son parientes cercanos de la inercia.

La dependencia, en cambio, sucede cuando nada se mueve sin la anuencia de ciertos actores que poseen el monopolio de las decisiones. Esto resulta cómodo para quienes se enganchan en la idea de que no son protagonistas del desarrollo de su equipo. La concentración de poder, la burocracia y la adicción a la aprobación superior, evitan el despliegue del criterio y de los talentos. “¡Yo prefiero que mis jefes decidan, ellos son los responsables!” Conforme a la expresión popular, en un ambiente así “no vuela ningún insecto a menos que el jefe apruebe su plan de vuelo”.

Finalmente, el estancamiento nace en la comodidad. La ausencia de ambición y de conciencia sobre la urgencia para cambiar, engancha la organización a un modo de hacer las cosas que consolida tradiciones y prácticas improductivas. La creatividad está obstruida, el reto inmovilizado y el apetito por la superación está sedado. Es difícil progresar en un ambiente adverso para quien desafíe a sus jefes y colegas para producir mejores resultados.

En ocasiones estos enganches atraen personas con poco sentido crítico, sin planes de vida o que, paradójicamente, poseen buena voluntad para cuestionar pero poca fuerza para persistir en modificar el rumbo. Algunas terminan plegándose, otras fuera del equipo, pero siempre habrá un puñado dinámico que continúa trabajando sin cesar y afirman: “¡Pase lo que pase, no me dejaré atrapar por la mediocridad; si todos desean seguir en crisis yo no!”

Dichosamente, hay organizacionales que cuentan con miembros críticos, interdependientes, inconformes, inspiradores y visionarios que se niegan rotundamente a ser víctimas de inercias, dependencias o estancamientos. Ellos son protagonistas de cambios radicales con impacto positivo para todos. ¿Es usted uno de estos que no se dejan enganchar?

Prof. German Retana

24.01.2012. Por el prof. German Retana. “Cultura es la forma en que hacemos las cosas aquí“. Esta sencilla definición resume un factor clave de competitividad de una empresa o equipo deportivo. Cada organización tiene la propia y constituye la “diferencia que hace la diferencia“. Las raíces de esa cultura son los valores. ¿Cómo podrían ser inculcados para que sean eficaces?

Los valores son los principios que orientan las actitudes y éstas se convierten en conductas visibles y verificables. Entre más sólido el compromiso de los miembros del equipo con esos principios, más convergerán sus intenciones y comportamientos.

Decidir y divulgar los valores es un buen primer paso, pero no suficiente. Es preciso inducir su práctica hasta convertirlos en hábitos. Para eso existen cuatro mecanismos. Primero, políticas o reglas del juego. Así, la lealtad puede ser impulsada con una norma que indique que nunca se habla del ausente y que lo que se comenta en el “camerino” o reunión del equipo jamás trascenderá a otras personas.

Segundo, los procedimientos alineados con cada valor elevan el sentido de consistencia. Si el principio del trabajo en equipo es incentivado con la discusión exhaustiva de decisiones que impactan estrategias y recursos significativos, nadie esperará sorpresas en el rumbo del equipo en esos campos. Cuando los procedimientos contradicen los valores, la desmotivación será notable; pregonar la confianza pero recurrir a controles excesivos sobre el personal de una empresa, resulta en una contradicción desconcertante.

Tercero, cuando la infraestructura es diseñada acorde a los valores, entonces éstos cobran vida con más fuerza. Si una entidad financiera declara la transparencia como principio, posiblemente le convendría que las paredes de sus instalaciones sean de vidrio claro. Uniformes, estacionamiento, tamaño y ubicación de oficinas, etc., son medios para inculcar valores. Es cuestionable que se pregone la austeridad y que los lujos en un sector de la empresa contradigan las incomodidades en otro.

Finalmente, definir conductas verificables para cada valor, establecerá en forma directa cuál debe ser el comportamiento de quienes conviven regidos por principios colectivos. “Aquí nadie usa el celular en reuniones“, podría ser una evidencia de respeto como valor.

Con estos cuatro componentes: políticas, procedimientos, infraestructura y conductas, es posible completar una “matriz de implementación de valores” y programar su ejecución paulatina, para pasar de una simple declaración de buenas intenciones a la acción. Incluso, es factible medir la contribución de cada miembro al equipo según su cumplimiento de los valores corporativos. ¿Pasaría usted con buena nota ese examen?

Prof. German Retana

16.01.2012. Por el prof. German Retana. Trascender, mejorar, superar y renovar son consignas que se pronuncian con frecuencia en diversos equipos. ¿Por qué entonces algunos no lo logran? ¿Cómo explicar que en lugar de elevar su desempeño se estancan? ¿Será que padecen de la “Ley del Mínimo Esfuerzo”?

Hacer un verdadero alto en el camino para dialogar a fondo, con la verdad sobre la mesa, requiere coraje, apertura y humildad para reconocer errores. Señalar sin tapujos qué funciona bien y qué no, es fuente de enseñanzas, pero significa rendir cuentas, lo que algunos temen. Evitar cambios radicales cuando los resultados son apenas satisfactorios convierte al equipo en prisionero de sus rutinas y esclavo de sus incapacidades. ¿Cómo se puede mejorar sin la disciplina para aprender? Si alguna tradición debe conservarse es la de analizar periódica y minuciosamente qué tendrá que ser diferente para aspirar a resultados superiores, de lo contario solo habrá cambios cosméticos.

Un tímido esfuerzo para procesar el pasado reciente o un molesto presente es reflejo del conformismo de los propios líderes. A lo mejor a ellos no les va tan mal como al resto, o quizás no desean comprometerse con una visión renovada, pues eso les obligaría a ser ejemplo de transformación en conductas, relaciones y aportes. El conformismo de la alta dirección irrita a quienes perciben una realidad diferente a la pregonada por sus jefes.

Sin duda, para algunos miembros es esperanzador constatar que si “los de arriba” cambiaran tan solo un poco, el resto de su organización se transformaría positivamente. Pero esto depende del concepto que los líderes tengan de sí mismos frente a los retos; tal como advierte Víctor Hugo, “el futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso es lo desconocido y para el valiente la oportunidad”.

Las organizaciones funcionan al nivel de sus relaciones internas. Si los miembros tienen facturas emocionales pendientes de cobro entre ellos, si no son capaces de perdonarse a sí mismos ni a los otros por errores en actitudes, palabras y acciones, entonces el pasado terminará anclándolos a todos en la condena de que el futuro será apenas una repetición del presente. Las aspiraciones de los equipos son proporcionales a su cohesión interna y si ésta es “pegada con alfileres”, las consecuencias será pagadas con creces.

Así, el diálogo franco como norma colectiva, el liderazgo crítico y ejemplo de audacia, ambición e innovación, y la grandeza de dejar atrás rencores por conductas impropias, ilusionarán a los equipos hacia una nueva visión. El compromiso de todas las voluntades para abolir la dañina “Ley del Mínimo Esfuerzo” que solo conduce a tímidas rectificaciones, dará paso a un creíble borrón y cuenta nueva.

Prof. German Retana

11.01.2012. Por el prof. German Retana. Diversas especies animales amanecen con una rutina instintiva, una y otra vez, sin cambios apreciables. Curiosamente, hay personas que hacen lo mismo, día tras día. También hay organizaciones que comienzan nuevas temporadas de trabajo sin superarse a sí mismas, a pesar de sus deseos y talentos. Una insuficiente aptitud reflexiva podría ser la causa.

¿Qué tal si empezamos el día, mes o año con un rito diferente? Al despertar, por ejemplo, primero podemos dedicar unos minutos a tomar conciencia de la gracia de estar vivos, del privilegio de tener una familia, un trabajo, salud y muchos retos que le dan sentido a la existencia. En esos mismos instantes, podemos repasar quién es la persona que deseamos ser cada día, nuestros valores, reglas de oro y anhelos. De igual forma, puede hacerlo un equipo serio que inicia un nuevo período de gestión reafirmando su identidad ganadora.

En segundo lugar, podemos visualizar cuáles son los tres compromisos más importantes del día y por qué agregan valor a la organización y a nosotros mismos. ¿Cómo deseamos que resulten estas tres situaciones? ¿Cómo nos imaginamos al concluirlas? ¿Cuáles serán las condiciones del entorno, de los otros actores involucrados y cómo lidiaremos con las adversidades potenciales? Un ideal positivo y realista enciende la pasión en un equipo.

Teniendo clara esa visión, llega el tercer paso: focalizar la energía en los objetivos. Reducir las distracciones, reafirmar las prioridades y enfocarnos en el presente. A lo mejor necesitaremos procesar situaciones pasadas que afectan la concentración en el presente, o bien, ajustar planes futuros que introducen ansiedades. Un equipo de trabajo focalizado es como un niño absorto disfrutando un nuevo juguete.

El cuarto paso es la mentalización, la definición de una actitud clara, explícitamente triunfadora y fuerte con la cual concretaremos lo visualizado. La mentalidad de un equipo es lo que le distingue de los demás. En el deporte y en las empresas, se compite con la combinación inteligente de capacidades y actitudes.

Finalmente, la motivación cierra este ciclo de reflexión. Repasamos los motivos para entrar en acción y por los cuales estamos dispuestos a dar y darnos por completo para alcanzar los objetivos, como equipo o como personas. No se trata de llenarnos de discursos positivistas, sino de argumentos sólidos que sustentarán el arduo proceso de superar retos significativos.

Habiendo pasado entonces por las fases de toma de conciencia, visualización, focalización, mentalización y motivación, emprendidas desde el primer minuto de cada día o período, lo que queda es entrar en acción, con la convicción de escribir una nueva e histórica página a nuestra existencia, como individuos u organización.