Posts Tagged ‘ German Retana

¿Cómo evaluar la visión?

Prof. German Retana

Prof. German Retana

Por el Prof. German Retana. Toda empresa aspira a que sus miembros actúen con mística, calidad, eficiencia, compromiso y espíritu innovador para maximizar resultados. Por lo tanto, el alineamiento racional y emocional de cada persona con el “sueño compartido” es crucial. La proactividad e inteligencia para decidir y trabajar conforme a la imagen deseada debe estar impregnada en el “ADN” de la cultura organizacional. ¿Cómo asegurar la presencia de estas condiciones?

Primero, la visión debe ser integral. Si la imagen deseada a futuro ha de inspirar a todos en la empresa, es preciso asegurar que cada persona está conectada con ella. Seamos sinceros, cuando participamos en una fotografía de grupo y luego la vemos, ¿a quién buscamos primero? ¡A nosotros mismos! Y si “nos vemos bien” en ella, la apreciamos más. Los departamentos y miembros también quieren verse representados en la “fotografía” futura de su empresa. De lo contrario esa visión será la de otros pero no la propia, habrá alienamiento y no alineamiento.

Si la nueva aspiración permite a cada cual visualizar cómo será su situación, hacia dónde va y la forma en que será percibido por clientes externos y por colegas internos, entonces se encenderá la chispa del deseo de ser parte del esfuerzo para convertir la visión en realidad. Por lo tanto, es preciso evaluar si en la visión global formulada existe un reto, un anhelo que se convierte, a la vez, en la aspiración específica de cada área y miembro de la organización.

Segundo, la visión debe tener plazo. Declaraciones como “ser  la empresa líder de productos farmacéuticos en el mundo,” son más un propósito superior que una guía útil para el planeamiento estratégico. Ciertamente, son enunciados que agregan desafío, y eso es positivo.  Sin embargo, para alinear voluntades y desatar la pasión interna, esas declaraciones requieren convertirse en algo  tangible, en una foto integral que indique cómo será la empresa en términos concretos: “en el año 2020 tendremos un 100% de cobertura nacional con nuestros servicios, nos distinguiremos por el uso de tecnología amigable para los clientes, con el personal más capacitado del país y seremos uno de los tres bancos más rentables.” ¿Se sentirán los departamentos de servicio al cliente, talento, tecnología, operaciones y finanzas, representados en esta visión? ¡Sí!

Tercero, hay conexión coherente entre los objetivos y la visión. Si la cobertura nacional de servicios en el 2020 es la visión, construir quince sucursales podría ser una de las metas para concretarla. Se llega a la visión por medio de objetivos con sus respectivos indicadores, programas y políticas para ponerlos en acción. De allí se desprenden las acciones anuales de cada área y el ajuste de diversos factores organizacionales como: organigrama, liderazgo, desarrollo de competencias, sistema de desarrollo de talento y cultura. Además, la misión o declaración de identidad diferenciadora (¿Qué y quiénes somos?) habrá orientado desde el inicio la visión.

Finalmente, la visión inspira hacia el desempeño superior. El equipo líder posee la responsabilidad de ser ejemplo de alto desempeño, debe lograr que la apropiación de la visión, la autoestima y la confianza de todos los miembros de la empresa crezcan al vivir los valores internos y caminar hacia las metas sin ambigüedad. El enfoque a resultados debe combinarse con una alta dosis de inspiración; pues como dice el proverbio árabe: “Un ejército de ovejas liderado por un león derrotaría a un ejército de leones liderado por una oveja.”

Share

El ruido de los silenciosos

Por German Retana, profesor de INCAE Business School.

Prof. German Retana

Prof. German Retana

29 mayo, 2014. Existen personas que no responden mensajes electrónicos, si eso implica reconocer una equivocación o tomar decisiones respecto a situaciones incómodas. Miran injusticias y errores pero callan. Físicamente están presentes en reuniones, sin embargo hay que adivinar qué piensan, pues evaden comprometerse con su opinión. Se enfadan por los problemas de su equipo; no obstante fingen que éstos no les afectan y guardan silencio. Parecen estar de acuerdo en algo; luego sorprenden al expresar “nunca dije que sí.” A esta categoría de personas les denominamos “silenciosas de falsas aguas calmas.”

Refiriéndose a este tipo de seres, Mahatma Gandhi decía que “lo más atroz de las cosas malas que hace la gente mala, es el silencio de la gente buena.” Quienes callan inspiran desconfianza pues al hacerlo legitiman lo que podrían haber rectificado, si tan solo fueran consistentes con sus valores y valientes con sus acciones. Los indiferentes ante los atropellos, se colocan del lado de los que los causan, se dice popularmente.

También existen las personas prudentes que no dicen nada cuando reconocen que están pasando por momentos de enojo extremo, por lo que no les conviene explotar emocionalmente. Se suman las que prefieren abstenerse de opinar sin antes haber procesado datos, argumentos externos o la validez de sus razonamientos. Buscan profundidad en sus reflexiones y si no la alcanzan, se mantienen herméticas temporalmente. Cuando median en conflictos entre personas que valoran, analizan con minuciosidad las posiciones de cada cual, en lugar de adherirse a una de las partes por motivos pasajeros. Hablan poco y con buen tino, son personas de “silencio juicioso.”

En la tercera categoría ubicamos a quienes siempre expresan todo, aunque no en el momento correcto, a los semejantes apropiados, ni en la forma efectiva. Guardan silencio mientras creen correr riesgos si externan sus opiniones, pero igual se desahogan con sus amigos y parientes, no con quienes debieran hacerlo. En empresas y universidades se escudan en evaluaciones anónimas para desenfrenar sus emociones y “desquitarse” contra jefes o profesores ante quienes no tienen el coraje o la posibilidad de dialogar. Así son quienes practican el “silencio pasivo-agresivo.”

Finalmente, tenemos a las personas que invierten más tiempo escuchando que hablando; preguntan con insistencia y se soslayan aprendiendo de las respuestas. Nutren de sabiduría el entorno con la profundidad de sus ideas, que son generadas en una mente inquieta por ver más allá de lo visible. Con pocas palabras desafían el intelecto ajeno para conquistar la verdad. Incluso, suelen expresar más con sus pausas reflexivas que con sus discursos, por eso les llamamos personas de “silencio sabio.”

Sea como sea, estos cuatro tipos de silenciosos hacen mucho “ruido” en las organizaciones, para bien o para mal. Eso sí, conviene tener en cuenta el viejo proverbio judío: “hay que guardarse bien de las aguas, perros y enemigos silencioso.” ¿En cuál de las cuatro categorías ubica usted sus momentos de silencio?

Share

¿Cómo hacer enemigos?

Prof. German Retana

Prof. German Retana

Por el prof. German Retana. Título extraño, ¿verdad? Sin embargo, siendo realistas, a veces lo que podría ser el camino para construir relaciones sólidas en una empresa, se puede convertir en el sendero corto para enfrentar conflictos con otras personas. La fórmula la aporta Martin Luther King Jr.: “Para tener enemigos no hace falta declarar una guerra, basta con decir lo que se piensa“.

¿Sigue siendo extraño? ¿cierto? Seguramente usted ya vivió esa consecuencia advertida por King Jr. El ego abultado, el miedo a cambiar y el delirio de infalibilidad son fuentes de la terquedad de algunos que no toleran escuchar verdades o discrepancias. La gran y más absurda paradoja de ciertas organizaciones es que la solución a sus problemas ya está adentro y tiene voluntarios para impulsarlas, pero simplemente alguien teme abrir su mente.

No siempre es verdad aquello de que el que calla otorga, lo que pasa es que es frustrante conversar con necios, dicen los sensatos. Cuando indagamos en las empresas su debilidad principal, en el 75% de los casos escuchamos “¡Falta de comunicación!” Pero ella es apenas el síntoma; la razón de fondo es que hay por lo menos un personaje, con nombre y apellido, a quien es suicida expresarle lo que él o ella escucharía en cada rincón de su empresa: “Nuestras dos mayores dificultades son su sordera voluntaria y sus represalias irracionales.”

La sinceridad puede convertirse en la más cruel de las virtudes, si no es gobernada por la prudencia“, nos advierte Walter Rizo. Y solo agregamos que entre más imprudentes somos al reaccionar a lo que escuchamos, menos sinceros son los demás con nosotros. ¿Qué sucedería si en cada organización se declarara amnistía absoluta durante un día para que sus miembros expresaran, sin anestesia alguna, lo que piensan de todo y de todos? ¡Imagínelo!

Es riesgoso permitir que se consolide una cultura empresarial basada en premisas populares tales como: “En boca cerrada no entra mosca”, “Al gallo que mucho canta le aprietan la garganta”, “Si la campana vas a sonar, el sonido tienes que soportar”, etc. No se debe confundir la discreción con la represión. Tampoco debe haber engaño creyendo que porque hay cordialidad, tacto y humor, ya existe un excelente ambiente laboral; en ocasiones esa es una manera superficial de evadir realidades y de confrontar verdades ante quienes detentan el poder. Hay formas sencillas y gratuitas para indagar si los miembros del equipo se sienten libres y motivados para expresar su pensamiento, pero hasta eso se evita…

Un solo cambio positivo en una persona puede causar enormes beneficios a muchas; es injusto que el buen futuro de países y empresas se frustre por una intransigente, que sería la principal ganadora si depusiera sus temores e inspirara confianza, humildad y receptividad. Lo curioso es que en ocasiones esa persona se asoma en el espejo que miramos… y nos convertimos en nuestros propios enemigos.

Share