Posts Tagged ‘ Guillermo Edelberg

DILBERT

337Por Guillermo Edelberg. Profesor emérito de INCAE Business School. Seguramente la mayoría de los lectores leyó alguna vez la tira cómica Dilbert de Scott Adams, publicada desde fines de la década de los 80, que “describe en forma cínica las ideas acerca del management, la efectividad de los jefes y la vida en un cubículo”; o, en otras palabras, “la brecha entre la retórica de los gerentes y la realidad de los empleados”.“La plataforma de Adams para una transformación global es una simple tira cómica de trabajadores instalados en cubículos, atrapados en un inútil mundo de proyectos sin sentido, jerga ilimitada y ejecutivos incompetentes y despiadados”. (A. Hill, Dilbert’s creator on life beyond the cubicle. Financial Times. Londres, 19 de diciembre de 2013)

Adams ha dibujado unas 9.000 tiras aparecidas en cerca de 20 idiomas en unas 2.000 publicaciones de 70 países que “han influido en la visión de millones de personas acerca de la vida en el seno de las empresas”. Así, el primer párrafo de un artículo de Paul Krugman titulado “La estrategia de Dilbert”, publicado poco tiempo antes de que se le otorgara el premio Nobel de Economía, donde criticaba ciertas decisiones organizativas del Presidente Bush, señaló que “cualquiera que haya trabajado en una gran organización ─o, lo que es equivalente, que haya leído la tira cómica ‘Dilbert’─ se halla familiarizado con la ‘estrategia del organigrama’: a veces los gerentes faltos de ideas sobre qué hacer montan un gran show cambiando de lugar tanto los casilleros como las líneas que indican quién es jefe de quien”. (The New York Times, 31 de marzo de 2008)

Adams desarrolló también el ‘principio de Dilbert’: las personas menos competentes son ascendidas a la gerencia porque es allí donde causan el menor daño posible. Agregó que Dilbert se refiere a lo raro o extraño de la dinámica de poder entre gerentes y empleados, a lo absurdo de la estructura gerencial y a la locura de las modas relativas al management1 de las organizaciones”. (Harvard Business Review staff, Scott Adams. Noviembre de 2013).

Algunos personajes de la tira cómica son, además de Dilbert, un ingeniero y programador sin mayor poder que no puede dominar ni su corbata (en los últimos tiempos cambió su indumentaria por otra más informal); su perro Dogbert, cínico y ambicioso; Alice, una compañera de trabajo permanentemente irritada e irracionalmente comprometida con sus tareas; Wally, un sarcástico compañero de trabajo maltratado por sus superiores; y el gerente de cabellera puntiaguda cuyo nombre no aparece y que más que una mala persona es una persona escasa de conocimientos. Para aquellos que tal vez no conozcan la tira, un ejemplo de sus diálogos es el siguiente: Primer cuadro. El gerente dice en una reunión de empleados: “lamentamos el prematuro fallecimiento de
nuestro querido colega Fred. Jamás lo olvidaremos”. Segundo cuadro. Dilbert aclara: ”era Ted, no Fred”. Tercer cuadro. El jefe pregunta: “¿era amado?” Wally contesta: “no me acuerdo. Eso pasó hace como una semana”. (www.dilbert.com)

J. L. Borges (1899-1986) decía que “cada autor crea a sus precursores”. Tal vez este dicho pudiera ser aplicable a Scott Adams, quien contó que decidió ser dibujante luego de haber leído en su niñez la tira cómica Peanuts de Charles M. Schulz. Su carrera como dibujante no fue inmediata. Se trasladó a San Francisco donde comenzó a trabajar en el Crocker National Bank mientras de noche tomaba clases en la Universidad de California en Berkeley. Luego pasó a Pacific Bell (Pacific Bell Telephone Company), época en la que completó sus estudios de Master en Administración de Empresas. Fue durante sus cerca de nueve años en esta empresa que empezó a dibujar Dilbert, ubicando a éste en distintos contextos y transcribiendo en el margen su dirección electrónica. Según recordó, los comentarios que recibía eran mucho más numerosos cuando la acción transcurría en el lugar de trabajo. Por este motivo decidió concentrarse en este escenario. En un principio sus experiencias personales le brindaron material para sus dibujos; más tarde, un 20 por ciento de las
tiras cómicas se basaron en experiencias de sus lectores.

Adams fue una especie de precursor en la creación y utilización de un sitio web desde donde comercializar mercadería variada ilustrada con sus dibujos, Otros emprendimientos no fueron tan exitosos. Invitado a dictar conferencias, en determinado momento viajaba una vez por semana. Sus honorarios oscilaban entre 25.000 y 30.000 dólares por presentación. Cuando era entrevistado por distintos medios expresaba opiniones “contra la corriente” sobre el mundo de las empresas. Por ejemplo:

  • Mi creencia básica acerca de la gerencia es que se trata de gente que se mueve de un lado para el otro con la esperanza de que ocurra algo que les haga aparecer como haciendo un gran trabajo.
  • Ahora no tengo jefe y ésta es la mayor ventaja. No tengo que pensar en hacer feliz a otro ser humano para que me aumente el sueldo .
  • Sugiero que, para que el mercado accionario suba permanentemente, se apruebe una ley que haga ilegal ofrecer servicios financieros sin decir la verdad – que los asesores nos hacen perder el tiempo.

No todos están de acuerdo con Adams. Un autor señaló problemas derivados de sus tiras cómicas, como ser: a) el expresar que el idealismo era una cosa estúpida. Uno era un tonto además de pertenecer a otra época si creía en la solidaridad y en la ayuda mutua de las personas en el lugar de trabajo; b) el burlarse de los trabajadores comunes y los gerentes medios como si fueran los únicos responsables de la ineficiencia en esos lugares; c) el evitar que la alta gerencia asumiese su responsabilidad en una época de pérdida de puestos de trabajo y de abusos por parte de las
empresas. (N. Solomon, The trouble with Dilbert. Common Courage Press, 1997)

En resumen: Dilbert es una tira cómica por medio de la cual Scott Adams tal vez puso en práctica de una manera innovadora la expresión latina castigat ridendo mores (“corregir las costumbres por medio de la risa” o “corregir las costumbres por medio del ridículo”) atribuida a Jean de Santeul (1630-1697)

Usted, lector ¿qué opina?

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar

___________________________
1 Ver artículo # 65 Management fads en www.guillermoedelberg.com.ar

Share

Drones Comerciales

Prof. Guillermo Edelberg

Prof. Guillermo Edelberg

Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito de INCAE. www.guillermoedelberg.com.ar

Según su tercera acepción en el Diccionario Merriam-Webster online, el vocablo en inglés drone se refiere a “un avión o barco no tripulado guiado por control remoto”. Otra publicación dice que los “drones ─aviones no tripulados, piloteados a control remoto o autónomos─ pueden ser grandes como un avión comercial o pequeños como un pájaro. Su mayor ventaja consiste en hacer trabajos que son muy aburridos, sucios o peligrosos para los pilotos”.

La expresión no ha sido registrada hasta ahora en el Diccionario de la Real Academia Española; pero no es nueva para la mayoría de los lectores. Los diarios han informado acerca de la utilización de tales aparatos en operaciones militares llevadas a cabo en los últimos años. Lo más común ha sido referirse a vehículos aéreos no tripulados, de tamaño relativamente pequeño y de características distintas según las necesidades.

La discusión acerca de drones comerciales, tampoco nueva, tomó fuerza luego del anuncio hecho por Jeff Bezos, el CEO de Amazon.com, en la televisión de los Estados Unidos a principios de diciembre de 2013. Su empresa estaba estudiando la forma de utilizarlos, bajo la forma de pequeños helicópteros manejados a control remoto, para entregar productos en el domicilio de los clientes dentro de los 30 minutos posteriores a la compra y anticipó que el servicio podría estar listo dentro de cuatro o cinco años.

The Wall Street Journal Americas, en su edición del 11/12/13, señaló lo siguiente: “Aunque Bezos no tiene idea de cuándo podrán realizarse las entregas por medio de drones ─el proyecto, que es tecnológica y económicamente dudoso, está prohibido por regulaciones estadounidenses─ su reciente presentación pública en el programa 60 Minutes ofreció valiosos elementos de relaciones públicas para la empresa”.

La prohibición se relaciona con el conflicto planteado entre la conveniencia de la utilización de drones en la vida comercial y la seguridad y privacidad del público en general (1). Una publicación señaló lo siguiente:

Los drones podrían analizar las condiciones de cosechas y ganado, ubicar incendios en los bosques, entregar pizzas, inspeccionar cañerías y diques, entregar medicamentos en lugares remotos, predecir tormentas, proveer informes acerca del tráfico, ubicar delincuentes, espiar la vida de las celebridades y vender propiedades inmuebles, por ejemplo. También podrían contrabandear drogas, chocar con edificios, espiar a determinadas personas, arrojar bombas, disparar armas de fuego y juntar información sobre cualquier persona en la que se interesen el gobierno, una empresa o una agencia de investigaciones privada. Los hackers podrían redireccionar drones y provocar desastres, desde robar mercadería hasta chocar con aviones de pasajeros. (Editorial. Balancing Safety, Privacy in Use of Drones. Mc.Clatchy – Tribune Business News. Washington, 7 de enero de 2014)

La publicación anterior señaló que “el mercado parece ser una fuerza irresistible. En los primeros nueve meses de 2013 se invirtieron en los Estados Unidos más de 40 millones de dólares en tecnología de drones. En la industria se predice que alrededor de 2030 unos 30.000 drones comerciales estarán volando (hoy día más de 50.000 aviones y sus respectivos pilotos sobrevuelan los Estados Unidos). Los drones podrían contribuir unos 82.000 millones de dólares y unos 100.000 puestos de trabajo a la economía hacia 2025”. La Federal Aviation Administration anunció, en diciembre de 2013, que había seleccionado seis estados en los cuales se habrían de autorizar sitios para desarrollar tests relacionados con drones. La selección había sido hecha en base a distintos climas, geografía, infraestructura en el terreno, necesidades de investigación, utilización del espacio aéreo, experiencia con el tráfico aéreo y riesgos.

Si bien los drones, tales como el “octocoper” utilizado por Amazon, son capaces de transportar una caja de unos 2,5 kg de un punto a otro, existen desafíos técnicos que deben solucionarse antes de que sea posible su amplia utilización, a saber: a) confiabilidad: los drones chocan con más frecuencia que los aviones tripulados; b) seguridad: son más vulnerables al “hackeo”; c) sensibilidad a obstáculos y capacidad para evitarlos: por ejemplo: edificios, postes cableados y otros vehículos aéreos. The New York Times, en su edición del 7 de septiembre de 2013 advirtió que “en el pasado, el elevado costo de un avión piloteado tradicional impuso un límite natural a la vigilancia aérea; pero los drones, que son más pequeños, podrían cambiar profundamente las características de la vida pública. […] Los interesados pueden comprar un sistema completo, esto es, un vehículo aéreo, software y estación de control por menos de 100.000 dólares. El costo de sistemas más pequeños oscilan entre 15.000 y 50.000 dólares. (A. Eisenberg, ‘Preflight Turbulence for Commercial Drones’)”

La American Civil Liberties Union sostuvo por su parte que el otorgar a los drones más acceso a los cielos de los Estados Unidos habría de convertir el país en una sociedad vigilada, “en la que cada uno de nuestros movimientos fuese controlado, registrado y convertido en objeto de escrutinio por parte de las autoridades” (a là George Orwell en 1984).

En resumen: el debate, que en algún momento llegará a nuestro medio, quizá no sea “sí drones comerciales” o “no drones comerciales,” sino “cuándo drones comerciales”.

Tal vez algún nostálgico encuentre entonces aplicables los primeros versos de una milonga (2) escrita por Ángel Villoldo (el autor de El Choclo):

Es el siglo en que vivimos / de lo más original / el progreso nos ha dado / una vida artificial. /Muchos caminan a máquina / porque es viejo andar a pie, / hay extractos de alimentos / y hay quien pasa sin comer. / Siempre hablamos de progreso / buscando la perfección / y reina el arte moderno / en todita su extensión. / La chanchulla (3) y la matufia (4) moderna / es una calamidad.

Usted, lector, ¿qué opina al respecto?

________________________________________

(1) Ver artículo # 80 La privacidad ya no es lo que era en www.guillermoedelberg.com.ar
(2) Matufias (O el arte de vivir). Milonga, 1906. Música y letra: A. Villoldo
(3) Chanchullo: manejo ilícito, negocio sucio. Estafa, operación fraudulenta (Diccionario lunfardo)
(4) Matufia: ardid, engaño, triquiñuela. Manejo oculto con que se prepara algún fraude (idem)

Share

Pequeños Grupos y Comunicación en las Empresas

Prof. Guillermo Edelberg

Prof. Guillermo Edelberg

05/03/13. Por el Prof. Guillermo EdelbergHoy día, la difusión de temas como inteligencia emocional, manejo del conocimiento, calidad total y outsourcing en recursos humanos, por ejemplo, hacen surgir la duda en cuanto a la permanencia de temas clásicos tales como el “pequeño grupo”.

Esta reflexión volvió a surgir durante una visita que realicé a una maquiladora hace un par de años. La empresa, ubicada en la zona franca, empleaba a unos 2,000 trabajadores, en su mayoría mujeres.

Tuve la oportunidad de conocer casi la totalidad de la planta fabril cuando subí un piso para entrevistar a un gerente. Desde allí podía observar a las miles de trabajadoras en sus mesas de trabajo. Solo unas pocas caminaban.

Vi numerosos rótulos colgados del techo donde se leía “Prohibido hablar en horas de trabajo”. No lo podía creer. Estaba ante un ejemplo totalmente opuesto a lo que enseñamos los profesores, según las investigaciones llevadas a cabo en la Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, en los años 20 y 30 del siglo pasado, por Elton Mayo y Fritz J. Roethlisberger, pioneros de la “escuela de relaciones humanas”.

Pensé que esa prohibición debía causar problemas y lo confirmé en la entrevista. El gerente me comentó que la rotación en la planta era muy alta y eso lo tenía preocupado. Debía haber diversos motivos para tal situación; pero el señalado constituía uno importante.

Para comprender el problema es necesaria una descripción del tema de los “pequeños grupos” en las organizaciones.
El pequeño grupo es un conjunto de personas, no más de 12 o 15, que se comunican entre sí durante cierto período y se consideran un grupo distinto a otros. Luego, tres elementos: a) actividades: movimientos observables de los integrantes del grupo, como hablar o tomar café; b) interacciones: actividades conjuntas tales como conversar o almorzar juntos; y c) sentimientos: lo que está en lo más íntimo del ser y no es observable sino deducible en base a lo que los integrantes del grupo hacen.

Los integrantes del grupo deben comportarse según lo especifica la Gerencia: actividades e interacciones obligatorias, así como sentimientos obligatorios, con los que deben cumplir. Por ejemplo, si Juan fue contratado para trabajar como tornero, debe trabajar en el torno (actividad), debe hablar con su supervisor (interacción) y sentir que el trabajo le gusta lo suficiente como para no renunciar (sentimiento). Esto vendría a ser el sistema obligatorio.

También existe el sistema personal, el cual es el conjunto de ambiciones, frustraciones, experiencias y escalas de valores, que cada uno de nosotros lleva a una organización desde que ingresa.

El tercero, el sistema emergente, implica actividades, interacciones y sentimientos adicionales a los obligatorios. Conversaciones, chistes o “juegos”, por ejemplo. Todo esto es tan propio de los seres humanos que es difícil pensar que desaparezca.

¿Creemos acaso que un trabajador puede permanecer un largo tiempo en un mismo empleo sin hablar con sus compañeros?

Con el transcurrir de los días el comportamiento emergente se vuelve habitual y aparecen conceptos comunes acerca de lo que se debe hacer en determinadas circunstancias. Surgen así “normas de comportamiento”.

Otra consecuencia es la aparición de una “estructura social interna”. Aquel que más cumpla con las normas de comportamiento será su líder. Este será su líder informal y competirá con el líder formal designado por la Gerencia.

El comportamiento de los integrantes de un grupo influye sobre la “satisfacción” y el “crecimiento” de sus integrantes. También, sobre un resultado tan importante como la productividad de la empresa.

Ante tantos temas de actualidad; ¿Dejó de tener relevancia el de los “pequeños grupos”?


Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emérito, INCAE Business School
Guillermo.Edelberg@incae.edu

www.guillermoedelberg.com.ar

Share