Prof. Guillermo Edelberg

02.02.2012. Por el prof. Guillermo Edelberg, prof. emérito. Una de las acepciones del verbo inspirar en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etc.” Otra acepción, referida esta vez al sustantivo inspiración, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular y eficaz estímulo que le hace producir espontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo inspire, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo. R. Heifetz, A. Grashow y M. Linsky, en un libro titulado The Practice of Adaptive Leadership, dicen lo siguiente:

¿Inspira usted a la gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo. Para conducir su organización a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica sino también valores. Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas. Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. [...] Se necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro. (Capítulo 21. Harvard University Press. Boston, Massachussetts)

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

La inspiración tiene tres características básicas, a saber: 1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación. Trascendencia se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado. Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado. Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. [...] También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante. (T. M. Thrash y A. J. Eliot, Inspiration as a Psychological Construct. American Psychological Association: Journal of Personality and Social Psychology, 2003, Vol 84, No. 4)

S. C. Kaufman observó que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Señaló que, si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos. Hay cosas que se pueden hacer para aumentar la posibilidad de que la inspiración tenga lugar. En primer lugar, el dominar el trabajo que uno hace constituye un ingrediente básico. Si bien inspiración no es lo mismo que esfuerzo, el esfuerzo es una condición básica de la inspiración porque prepara la mente para que ésta se haga presente. En segundo lugar, la posesión de una mentalidad abierta prepara para que esos momentos inspirados tengan lugar. En tercer lugar, los pequeños logros también son importantes porque pueden provocar inspiración y dar lugar a un ciclo de productividad y creatividad. Este autor observó que la inspiración: a) es el punto de partida de la creatividad; b) facilita el progreso hacia el logro de los objetivos; y c) aumenta el bienestar. Además, la gente inspirada comparte ciertas características. (Why Inspiration Matters. Harvard Business Review Blogs, 8 de noviembre de 2011)

La canción del deporte, de F. Lomuto y A. Botta, ofrece un ejemplo acerca de cómo surge la inspiración. Dice así: La confianza y la inspiración / del amor a una institución / ha de darnos aliento / y hacer que el esfuerzo / corone de gloria un campeón.

Un poema (1) lunfardo (2) ofrece otro: “Y junando (3) una mañana como un pobre musolino (4) / rejuntaba los bollitos con cariñoso ademán / la inspiración como Pedro por su casa se me vino / ¡y empecé a escribir puemas enchastrados (5) de gotán (6)!”

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1)Autor: Dante A. Linyera (1903-1938), seudónimo (linyera: vagabundo) de F. B. Rimoli, poeta que solía expresar su dolor ante las injusticias que veía en las calles de la ciudad.
2)Lunfardo: jerga inicialmente delincuente de uso popular, extendida a todas las clases sociales. (Diccionario Lunfardo)
3)Junar: ver, mirar disimuladamente (idem)
4)Musolino: peón municipal de limpieza de las calles de la ciudad (idem)
5)Enchastrado: sucio, manchado, embadurnado (idem)
6)Gotán: tango

Prof. Guillermo Edelberg

02.01.2012. Por el prof. Guillermo Edelberg, Profesor Emérito. En la literatura especializada en inglés se encuentra de vez en cuando una referencia al tipo de relación que puede o no desarrollarse entre un empleado y el boss’ boss, el jefe de su jefe. La expresión boss’ boss es ambigua porque en el lenguaje coloquial, al menos en los Estados Unidos, a veces medio en broma y medio en serio se le dice boss (jefe) a la esposa de alguien ―en nuestro caso, la del jefe. Tal opción no forma parte de los siguientes párrafos.

La relación con el jefe de mi jefe varió a lo largo de los años según las distintas organizaciones en las que trabajé. Osciló entre ninguna relación y un trato más o menos frecuente, dependiendo de las características personales tanto de mi jefe como las del suyo. Por ejemplo: tuve un jefe a quien no le gustaba que sus subalternos tuvieran algo que ver con su superior inmediato. Por otro lado tuve otro cuyo jefe era adicto al micromanagement (1) y con cierta frecuencia se dirigía a los subalternos de sus subalternos para recabar información en forma directa. Otras diferencias surgían del tamaño de las organizaciones, la formalidad o informalidad imperantes, y las comodidades físicas que facilitaban o no un trato directo.

El tema que nos ocupa no abunda en la literatura a la que he tenido acceso. Por lo general se encuentran consejos sobre qué hacer en determinadas circunstancias.

Una autora señaló que cuando uno se encuentra con el jefe del jefe no se debe temer mencionar cuánto uno trabaja. Dijo esto: “Si uno se encuentra en un ascensor o en un pasillo con el jefe del jefe y éste pregunta ‘¿Cómo le va?’ la respuesta correcta no es ‘Muy bien. ¿Y usted?’ sino ‘Perfecto. ¡He estado trabajando 70 horas por semana en el proyecto ABC y todo va muy bien!’“ De esta manera no sólo se le hará presente al gran jefe lo importante que uno es para la empresa sino también surgirá la posibilidad de iniciar una conversación derivada de la información brindada. El encuentro es aprovechado así para sobresalir y dejar una buena impresión. ( K. Wendleton, Disarming the Firing Squad. Chemical Engineering Progress. Nueva York: julio de 2009). Otros especialistas recomiendan prepararse con anticipación para este tipo de encuentros, que pueden no ser como el descripto sino algún otro de tipo social. Señalan que es bueno ensayar cada tanto los mensajes fundamentales que uno quiere transmitir.

El autor de un artículo publicado en una revista para ingenieros escribió lo siguiente, al recalcar la influencia que tienen el jefe del jefe y sus colegas en el nivel superior en lo referido a nuestro progreso en la organización:

Su jefe le ha pedido que lo acompañe a una reunión con ejecutivos del más alto nivel. En lugar de formular una o dos preguntas técnicas, los ejecutivos le preguntan qué piensa usted acerca de temas que se alejan cada vez más de su especialidad; pero todo lo que usted puede pensar se refiere al sudor de su frente mientras el CEO lo escucha atentamente y su jefe lo observa con preocupación. [...] Recuerde que lo que un gerente senior necesita es lo siguiente: a) asesoramiento en tiempo real: estar dispuesto a brindarlo en el acto. No siempre hay tiempo para un estudio exhaustivo o un análisis riguroso; b) franqueza: expresar lo que uno piensa, explicando las razones; pero no más allá de lo necesario en la ocasión; y c) ideas acerca de lo que viene después: sugerir qué viene después de la terminación de su proyecto. Proveer opciones es una contribución importante. (J. E. Lukaszswski, Managing your boss’s boss. IEEE Spectrum, febrero de 2009)

P. Claman formuló algunas sugerencias para conocer o relacionarse, dada su importancia para nuestro carrera, con el jefe del jefe cuando éste no es fácilmente accesible. En primer lugar sugirió la conveniencia de interactuar con el jefe del jefe ya sea directa o indirectamente. Por ejemplo, si uno encuentra un artículo o libro relevantes, enviarle una copia al jefe y preguntarle si a su jefe también le interesaría. En segundo lugar, aumentar nuestra visibilidad. Si se lo consigue, nuestro desempeño será conocido en distintos sectores. Por ejemplo: ofrecerse como voluntario para integrar equipos integrados por empleados provenientes de distintas áreas. En tercer lugar, producir resultados que atraigan el interés del jefe del jefe. Por ejemplo: si se tiene éxito con los clientes, tanto externos como internos, y se reciben felicitaciones, hacérselas llegar al jefe. Posiblemente éste las retransmitirá a su jefe, porque el éxito de uno es a la vez un resultado positivo para el otro. (Harvard Business Review blogs. 17 de noviembre de 2011)

¿Hay autopromoción en lo dicho hasta ahora? Sin duda la hay y puede resultar chocante; pero no siempre se comparte esta opinión. Según los especialistas, la autopromoción es una habilidad necesaria y que, llevada a cabo sutilmente, no tiene por qué ser rechazada. Citan como ejemplo a seguir no a la persona que dice “yo, yo, yo” sino a la que brinda información útil en el transcurso de una discusión y cuenta anécdotas que disfrazan su autopromoción.

Lo dicho anteriormente también se presta a ser interpretado como una muestra de obsecuencia. Las actividades que corren este riesgo deben ser llevadas a cabo con prudencia, delicadeza y creatividad.

En nuestro medio, el jefe del jefe vendría a ser, con frecuencia, el gerente de la fábrica o el de la empresa. La relación con el gerente relatada por el tango (2) no es precisamente la descripta hasta ahora. Dice así: Hoy te codeás en el paddock (3)/ del Hipódromo Argentino / con las damas catedráticas (4)/ de la alta sociedad. / El gerente de la fábrica / con el que vos te piantastes (5), / para las pilchas (6) y los burros (7)/ lo que pretendés te da.

Usted, lector o lectora, ¿qué opina?

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(1) Ver artículo # 178 No siempre se desecha el micromanagement en www.guillermoedelberg.com.ar
(2) Placer y lujo. Música: J. B. Guido. Letra: F. Capone
(3)Paddock: tribuna preferencial en el hipódromo, en cuyo sector se pasea a los animales antes de la carrera
(4) Catedrática: con experiencia en carreras de caballos (Diccionario lunfardo)
(5) Piantar: escapar, huir, irse (idem)
(6) Pilcha: prendas de vestir de una persona (idem)
(7) Burros: caballos por lo general de carrera (idem)

Prof. Guillermo Edelberg

01.11.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emérito de INCAE Business School. A principios de octubre de 2011 los medios de comunicación publicaron el primer ranking de las universidades latinoamericanas, en el cual el primer puesto lo ocupaba la Universidad de San Pablo, Brasil. A fines de ese mes, el del Financial Times en relación a los 100 mejores programas de Masters en Administración de Empresas Ejecutivos, correspondiente a 2011.

Los rankings son recibidos con interés por los respectivos egresados. El logro de un lugar destacado provoca alegría, si bien las metodologías, como mencionamos en otra ocasión, son complejas y a veces discutidas (1). En la versión online del diario La Nación de Buenos Aires el ranking de las universidades latinoamericanas venía acompañado, como es usual hoy día, por diversos comentarios de sus lectores. Sólo uno de éstos hacía referencia al futuro. Decía así: “Sueño con una gran red de universidades latinoamericanas, institutos de pesquisa y tecnología en el ámbito de la UNASUR (Unión de Naciones Suramericanas), cooperación en defensa, energía nuclear y espacio”. El ranking no solicitaba comentarios referidos al futuro de las casas de estudios; pero ¿hubiese sido útil que lo hubiera hecho?

Los rankings y los comentarios me hicieron recordar que en 2011 la Universidad de Harvard celebró el 375º aniversario de su fundación. Por este motivo se contactó a una docena de personas vinculadas a su comunidad para que expresaran su visión de la universidad veinticinco años después, en su 400º aniversario, a cumplirse en 2036 (el año 2011 encuentra esta casa de estudios llevando a cabo una importante expansión y presidida por una mujer, la primera en su historia).

La revista Harvard Magazine de septiembre-octubre de 2011 reprodujo las respuestas de las personas contactadas. Aquí mencionaremos sólo tres. Una de éstas es la de Bill Gates quien, luego de retirarse de la Universidad en su tercer año de estudios, recibió un diploma honorario muchos años más tarde. Dijo, entre otras cosas, lo siguiente: “[...] Mi esperanza es que la amplia visión del mundo que ha demostrado la universidad crezca exponencialmente, estimulada por un liderazgo institucional fuerte y por un accionar ejemplar por parte de estudiantes, profesores e investigadores. Sigo siendo, en lo más íntimo de mi ser, un especialista en tecnología y un optimista. Veo diariamente en mi trabajo el impacto notable que la innovación ejerce en la educación, el desarrollo, la salud y la energía. Estos avances surgen de las ciencias básicas y de la colaboración creativa entre los mejores y más capaces. [...] Harvard nació ofreciendo servicios y no puedo pensar mejor manera de encarar el futuro que diseñar una misión que conduzca a estudiantes, facultad, empleados y ex alumnos a dedicar por lo menos parte de sus vidas a tratar de contribuir a la solución de los grandes problemas de la mejor manera que les sea posible”.

Otra visión es la de Ma Ying-Jeou, presidente (2008-2012) de la República de China ―Taiwan― y egresado de la universidad como SJD (Doctor en Ciencias Jurídicas) en 1981. Dijo esto: “ [...] La universidad no debe apoyar su reputación sólo en su influencia académica. Necesita dar un paso adelante e influir sobre cómo los seres humanos se ven a sí mismos y cómo ordenan sus pensamientos. [...] Los seres humanos todavía enfrentamos muchos desafíos, como el calentamiento global, el aumento de la población, la escasez de recursos energéticos e hídricos, el choque de civilizaciones y el terrorismo. Parecería que los objetivos que compartimos no constituyen una respuesta suficiente a estos problemas. Nos parece que Harvard podría marcar el camino hacia delante, tanto en el mundo del pensamiento como en el de las acciones concretas, durante los próximos 25 años”.

Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Harvard Business School y presidenta y directora de la Advanced Leadership Initiative (Iniciativa para el Liderazgo Avanzado) de la universidad, expresó esta visión para 2036: “Entre 2011 y 2036 la sede expandida de la universidad se convirtió en un imán para profesionales maduros. Ofrecía una ventaja no disponible online: acceso a un intercambio de ideas y conexiones a través de toda la universidad, incluyendo diálogos intergeneracionales y educación interdisciplinaria orientados a la resolución de problemas. Harvard era reconocida como una pionera en educación en las etapas más tardías. [...] Antes de esta innovación, la educación a lo largo de la vida había sido muy discutida; pero raramente implementada en la universidad. Los participantes que llegar on a partir de 2009 a la Iniciativa mencionada venían al campus a crear proyectos para asegurar bienes públicos, como provisión a nivel global de educación de alta calidad, acceso al cuidado de la salud y oportunidades económicas. Los estudiantes de la licenciatura aportaban ideas frescas que se combinaban con la voz de la experiencia de sus mayores, ayudados por expertos de la facultad”

¿Son útiles estas indagaciones y respuestas? C. Lambert escribió lo siguiente en el artículo mencionado: “Toda creación surge de una visión de algo que no existe; pero que podría existir. Estos primeros movimientos, que no constituyen planes ni planos, se encuentran muy cerca de los deseos. Y el deseo, al ser la fuerza motivadora, es esencial. La posesión en la mente de una imagen detallada de un resultado deseado puede constituir un paso poderoso que conduzca a la creación de ese resultado”.

Claro, siempre y cuando no se adopte la actitud pesimista del protagonista de la milonga cuando expresa lo siguiente (2): Dudas me dejó el pasado / y veo incierto el futuro. / Me están robando el presente / y de eso sí estoy seguro.

Lector o lectora: ¿tiene usted alguna visión referida a su alma mater dentro de veinticinco años?

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1) Ver artículo # 165 El INCAE se codea con los mejores en www.guillermioedelberg.com.ar

2) Siempre la misma milonga. Música: R. Nacer, Letra: L. Alposta.

Prof. Guillermo Edelberg

18.10.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg, Profesor Emérito de INCAE Business School. Un artículo de esta serie (1) se ocupó acerca de si existía paralelismo entre las vidas de Steve Jobs y Bill Gates y cómo se comparaban sus respectivos legados. Lo recordé poco después del anuncio de que el Premio Nobel de Medicina 2011 había sido otorgado a tres vestigadores, uno de los cuales, Ralph Steinman había fallecido unos días antes del anuncio. ¿Por qué recordé el artículo? Porque en esos días también tuvo lugar el fallecimiento de Steve Jobs lo cual me permitió comparar las distintas repercusiones que estos tristes acontecimientos tuvieron en medios de comunicación masiva y el público en general.

El recuerdo no debe interpretarse como que de repente encontré un cierto paralelismo entre ambas muertes. Obviamente éste no existe más allá de que ambos fallecieron a causa de la misma enfermedad y en fechas muy cercanas. Haberlo encontrado hubiese demostrado mal gusto, criterio pobre o humor negro.

Es innecesario repetir aquí la contribución del primero a la tecnología y los negocios. En cuanto al segundo, un científico señaló lo siguiente: “En una conversación entre inmunólogos estuvimos de acuerdo en que el trabajo de Steinman no ha resultado todavía en ninguna cura o tratamiento efectivo. Más que nada el descubrimiento de las células dendríticas permitió conocer mejor cómo funciona el sistema inmune. Básicamente, se cree que la célula dendrítica es la que alerta a los linfocitos (una variedad de glóbulos blancos) acerca de la presencia de una invasión de microbios o, posiblemente, de un cáncer. La esperanza actual se cifra en que este conocimiento permita desarrollar en el futuro mejores vacunas contra patógenos y cáncer. Cabe mencionar que desde su descripción original en el trabajo de Steinman, que definió su función, se han publicado unos 70.000 artículos científicos sobre las células dendríticas”. (Luis J. Sigal, Fox Chase Cancer Center, Filadelfia)

La reacción de los medios de comunicación y la del público en general ante ambos hechos luctuosos me hicieron pensar acerca del impacto en nuestra sociedad de personas como Steve Jobs y Ralph Steinman. Desde el fallecimiento del primero hasta el momento de escribir estas líneas pocos días después no ha habido día en que se lo haya dejado de mencionar, a veces por medio de varios artículos, en los medios de comunicación masiva a los que accedo habitualmente. En cambio al segundo se lo mencionó sólo dos o tres días por sus descubrimientos científicos ―posiblemente poco comprensibles para el público en general― y por el hecho inusual de que no alcanzó a enterarse del importante premio que se le había otorgado. Luego desapareció de los titulares. Es interesante señalar que el investigador recién mencionado agregó lo siguiente: “En 2011 también falleció B. Blumberg, Premio Nobel de Medicina 1976, quien identificó el virus de la Hepatitis B y desarrolló su vacuna, lo que salvó y salvará incontables vidas”. Este hecho no tuvo mucha repercusión. ¿Aparte de los círculos especializados, cuántos lo recuerdan?

Se dedicaban a especialidades distintas, una más popular y más accesible que la otra. Tal vez esto explique las distintas repercusiones; pero ¿dice algo acerca de los valores de nuestra sociedad? La pregunta no implica un intento de desmerecer a Jobs o a Steinman. Ambos hicieron contribuciones admirables ―diferentes e imposibles de comparar. Sin embargo, las distintas repercusiones no dejar de crear cierta inquietud, que no es nueva. Resurge cada vez que tienen lugar acontecimientos similares.

S. Berinato, unos de los editores de la Harvard Business Review, se ocupó de esto en un artículo titulado “On Dr. Ralph Steinman and Steve Jobs“, publicado el 7 de octubre de 2011 en uno de los blogs de la revista. Entre otras cosas dijo siguiente:

Un visionario que influyó en las vidas de muchas personas falleció luego de librar una batalla contra el cáncer de páncreas. Se llamaba Ralph Steinman y fue un biólogo que descubrió lo que él llamó células dendríticas.

También falleció Steve Jobs. Debo admitir que me perturba su canonización instantánea. Me parecen desproporcionados y tal vez equivocados los efusivos comentarios en Facebook, la saturación en Twitter y la atribución repentina de cualquier interacción positiva con la tecnología. Siento roer en mi interior tal vez en relación con lo que expresa el público ―las flores en los negocios, la vela digital― sin poder especificar bien de qué se trata.

Leí la nota necrológica acerca del Dr. Steinman. Me conmovió no sólo por sus descubrimientos sino también por el hecho sorprendente de que, para luchar contra el cáncer que lo afectaba, utilizaba tratamientos desarrollados a partir del descubrimiento por el cual le habían otorgado el premio Nobel.

Me di cuenta que mi incomodidad no se debía a si Steve Jobs merecía o no la canonización sino al hecho de que era la persona a la que nosotros elegíamos para ser canonizada. Una celebridad y un empresario poderoso. Un multimillonario distante que fabricó hermosos productos para comodidad del primer mundo. Era nuestro faro, nuestro líder.

Y por algún motivo el Dr. Steinman no era la persona que elegiríamos. Tal vez esto diga más acerca de la naturaleza “mecánica” de las redes sociales. Realmente, ¿qué nos cuesta cliquear “me gusta”, intercambiar una foto, buscar el vínculo a un video en YouTube o proclamar ante el mundo que un teléfono ha cambiado profundamente nuestras existencias?

Estos son nuestros valores. También son los míos. Confieso que tropecé con una nota necrológica sobre Steinman mientras investigaba, en relación a Steve Jobs, sobre el cáncer de páncreas. Éste fue el origen de mi inquietud. Sugeriría, a partir de lo poco que sé, que Steinman fue tan visionario como Steve Jobs. En Facebook existen sendas páginas dedicadas a ambos. Cuando las visité por primera vez, 174 personas habían cliqueado “me gusta esto” en la primera y 1.092.658, en la segunda.

Usted, lector o lectora, ¿qué opina al respecto?

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1) Ver artículo # 202, Steve Jobs y Bill Gates: ¿Vidas Paralelas? en www.guillermoedelberg.com.ar

Prof. Guillermo Edelberg

03.10.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg.Profesor Emérito de INCAE Business School.

La siguiente es una visión profunda, derivada del sentido común, y con frecuencia olvidada: los empleados más talentosos tienden a desempeñar los trabajos que más les gustan, con gente con la que disfrutan estar y en proyectos que constituyen un desafío constante. Por este motivo los líderes que se conforman con llenar su organización de gente que busca activamente trabajo corren el riesgo de atraer a personas descontentas y tal vez de desempeño mediocre. El truco consiste en atraer a los “buscadores de trabajo pasivos”. Quizás éstos trabajan en otro departamento de su empresa o en otra organización; pero no trabajarán para usted a menos que se esfuerce en convencerlos de que su ofrecimiento les conviene. (W. C. Taylor, Why Steve Jobs Matters to You. Harvard Business Review Blog Network: 30 de agosto de 2011)

Estas líneas contestaban una de las cinco preguntas que el autor recién citado planteó para definir qué significaba hoy día ser un líder de gran impacto, a saber: ¿puede encontrar usted a una persona sin que ésta lo busque a usted?.

Un “buscador de trabajo pasivo” (passive job seeker), también llamado “postulante pasivo” (passive applicant) es, al decir de un especialista, una persona que trabaja en una organización y que no busca activamente un nuevo trabajo, no obstante lo cual aceptaría otra posición si se le presentase una oportunidad atractiva. Otro especialista señaló que “los candidatos pasivos trabajan para la competencia. Son posiblemente empleados leales y experimentados que se sienten felices en la posición en que están. No necesariamente buscan cambiar de empresa; precisan una buena razón para dejar el puesto que ocupan. Si se logra atraer su atención hay que moverse rápido. No están muy dispuestos a involucrarse en un proceso de entrevistas y contratación lento… aunque pueden tomar mucho de su ‘precioso’ tiempo para decidirse a tomar una decisión”.

Cabe agregar que en esta época de inestabilidad económica la seguridad en el empleo se ha transformado en una consideración más importante que antes tanto para los buscadores de trabajo pasivos como para los activos. No es fácil encontrar datos actualizados ―lo que más se encuentra son descripciones de distintos tipos de software que se ofrecen en el mercado para su utilización en tareas de reclutamiento. Tal vez los de hace unos años puedan brindar alguna orientación. Un estudio de 2007, por ejemplo, señaló que un 13 por ciento de los profesionales estudiados que trabajaban como empleados dijeron que no les interesaba escuchar propuestas de cambio de trabajo. Otro estudio, con otro enfoque, informó que un 64 por ciento de los encuestados, quienes ocupaban posiciones gerenciales, admitieron que no estaban buscando trabajo cuando fueron contratados para ocupar el que desempeñaban en ese momento.

Un tercer estudio llevado a cabo a mediados de 2008 se refirió a expertos en tecnología de la información. Un 20 por ciento de los empleados abarcados por el estudio informó que estaba buscando trabajo en tanto que un 85 por ciento de los que no lo buscaban activamente dijeron que no les habría de molestar cambiar de trabajo si recibían una propuesta adecuada. Por su parte, casi la mitad de los empleadores señaló que en sus empresas existían vacantes que no se llenaban por no encontrar profesionales que poseyesen as habilidades que buscaban.

El tratar de atraer a trabajadores talentosos y conformes con sus trabajos a otras organizaciones no es nada nuevo (la sabiduría popular dice que cualquier persona cambia de empleo si se le ofrece mayor paga). Es una actividad que las empresas han llevado o llevan a cabo en forma más o menos habitual cuando saben a quiénes quieren atraer; pero ¿cómo ubican a los buscadores de trabajo pasivos cuando no los conocen?

Un autor recomendó al respecto no buscar currículos sino personas porque, como se mencionó más arriba, las personas talentosas que no buscaban trabajo no llevaban a cabo actividades que se acostumbraba realizar en estos casos, tales como subir sus currículos a los sitios web donde sí lo hacían quienes lo estaban buscando. Además, si por algún motivo llegaba el momento de buscar trabajo, las primeras lo hacían por lo general por medio de sus contactos personales o profesionales. En consecuencia, un reclutador que intentase ubicarlos en Internet, en lugar de buscar currículos debería husmear, por ejemplo, en listas de asistentes a determinados seminarios o conferencias o en sitios como LinkedIn. (J. Flanigan, Capturing & Captivating thePassive Job Seeker. Workforce Management. Costa Mesa: 14 de Julio de 2008)

Dicho autor también sugirió expandir y hasta saturar las actividades de networking. Esto es, “sacarle el jugo” a cualquier asociación profesional a la que se pertenezca, involucrándose en sus actividades y solicitando recomendaciones a quienes se conozca o con quienes se trabe conocimiento. También recomendó involucrarse en otras asociaciones o actividades de donde se puedan derivar nombres de posibles buscadores de trabajo pasivos.

Una vez ubicado uno de éstos el paso siguiente es contactarlo. Esto lo debe hacer un reclutador habilidoso, capaz de causar una buena impresión y conocedor del mercado laboral y las necesidades de la persona a la que se busca captar,. Obviamente, también debe ser capaz de convencer al candidato tanto acerca de las bondades de la empresa que lo quiere contratar como del puesto que se le ofrece.

Se dice ―aunque no se lo ha podido constatar― que los buscadores de trabajo pasivos, felices con su situación, con cierta frecuencia cantan lo que el protagonista del tango (1): Tarareando voy por la vida / porque así la vivo mejor.

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(1): Tarareando. Música y letra: J. J. Guichandut y O. Rubens