16/05/13. Por el Prof. Julio Sergio Ramírez. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica.

Si usted va al médico y este le indica que usted tiene apendicitis, se trata de un problema técnico. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico y tiene la solución para el problema, la cual no requiere de parte suya ningún cambio importante en sus hábitos de vida, excepto dejarse operar y paras unos pocos días de tratamiento post-operatorio. El cirujano le extrae a usted el apéndice y está resuelto el problema.

Si usted va al médico y este le indica que usted padece de diabetes, se trata de un problema adaptativo. El líder, en este caso el médico, puede hacer el diagnóstico pero no puede resolver el problema mediante una medicina o una intervención quirúrgica. Para enfrentar- y no necesariamente resolver- el problema el médico tiene el reto de motivarlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida: de alimentación, de ejercicio, de bebida, de trabajo. Esos cambios son difíciles y a veces dolorosos para usted.

El médico no puede resolverle el problema de la diabetes, pero sí tiene que inducirlo a usted a hacer cambios importantes en sus hábitos de vida.

Muchas veces los gerentes y los líderes de empresas, organizaciones y países se enfrentan a problemas complejos, y los tratan como si fuesen problemas técnicos, como si ellos estuviesen en capacidad de resolverlos, como si se tratase de una apendicitis, cuando se trata de hipertensión o diabetes. Problemas nacionales como el déficit fiscal, el desempleo, la pobreza, la corrupción, o en el contexto empresarial problemas como la pérdida de mercado, la baja productividad, los altos costos, la alta rotación de personal clave, son muchas veces tratados como problemas técnicos, en los cuales los líderes creen que tienen las respuestas y las pueden poner en práctica. En esos casos se trata de problemas adaptativos, que además de tener componentes técnicos importantes, requieren cambios considerables y a veces dolorosos por parte de muchas personas, a veces de toda una empresa o de todo un país.

Obviamente si un problema adaptativo se trata como si fuese problema técnico solamente, no se resolverá sino que probablemente se agravará al no poderse satisfacer las expectativas de los involucrados. Si eso es así, ¿por qué con tanta frecuencia los problemas adaptativos se tratan como si fuesen problemas técnicos?

Hay muchas razones entre las cuales podemos mencionar la principal: los líderes y sus seguidores creen que los líderes pueden y deben resolver los problemas, pues para eso son líderes. Si el líder no es capaz de resolverle el problema a sus seguidores, por ejemplo, si no es capaz de encontrar una solución indolora a la crisis fiscal del país o a la pérdida de competitividad de su empresa, debe ser sustituido por otro que sí sea capaz de hacerlo. Más aún, con frecuencia el líder ha llegado a esa posición por su capacidad mostrada de resolver otros problemas, o por su persuasiva campaña en que prometió resolver los problemas aún no resueltos.

Ni la autoridad, ni el conocimiento experto son suficientes por sí mismos para resolver problemas adaptativos. Se requiere un liderazgo diferente. El liderazgo del cambio adaptativo enfrenta retos especiales que discutiremos en otro artículo.

Dr. Julio Sergio Ramírez
Julio.Ramirez@incae.edu
blog: http://www.julio-sergio.com

Prof. Susan Clancy

04/04/2013. Por la Prof. Susan Clancy. Aunque ahora las mujeres representan la mitad de la fuerza laboral en América Latina, las posiciones de liderazgo empresarial siguen siendo dominadas casi totalmente por hombres, y es poco probable que esta situación cambie.

Romper las barreras estructurales y culturales dentro de las organizaciones que frenan el avance de las mujeres requiere el firme compromiso de los altos mandos.

Más de dos mil gerentes de firmas locales, regionales y multinacionales de tres sectores industriales fueron encuestados por el Centro para el Liderazgo de la Mujer de Incae, y de ellos, menos del 25% trabajaban para compañías cuyas políticas fomentan el ascenso de las mujeres a puestos de liderazgo. Además, solo un 12% cree que es necesario que la organización se esfuerce por promover la diversidad de género en el liderazgo.

Una explicación clara surge de los datos obtenidos: el objetivo principal de la mayoría de las empresas es ganar dinero, y en América Latina los hombres que detentan el poder no asocian a las mujeres con ese objetivo. Menos del 8% estimó que hubiera un vínculo entre la diversidad de género en el liderazgo y el desempeño financiero de una firma.

Numerosos estudios de la última década que fueron dirigidos por instituciones académicas, bancos de desarrollo y firmas consultoras como McKinsey y BCG, respaldan la relación entre el desempeño financiero corporativo y la diversidad de género en el liderazgo.

Las empresas que muestran cifras altas en términos de representación femenina en los equipos de alta gerencia presentan un mejor rendimiento financiero que aquellas donde son muy bajas.

El hallazgo se da en ambas medidas analizadas: Rentabilidad del Patrimonio, ROE, que fue un 35% más alto, y tasa de retorno total para el accionista, TRTA, que fue un 34% superior.

¿Por qué la presencia de mujeres en los rangos de mando impacta el balance final?

Primero, porque las tasas de educación y participación laboral de las mujeres en América Latina se dispararon en los últimos 30 años. A escala global controlan cerca de US$20 billones de los gastos en bienes de consumo, y se espera que en el 2016 sean US$38 billones.

Pese a eso, un reciente estudio de BCG indica que las mujeres en mercados desarrollados y en vías de desarrollo, manifiestan una sensación de desfavorecimiento.

Las firmas que apalanquen su llegada a las juntas decisorias podrán comercializar mejor los productos y servicios, y desarrollar otros para alcanzar este nuevo mercado.

La segunda razón es que la mitad del talento de una firma es femenino. Entonces, ¿por qué el 95% de los líderes son extraídos del 50% masculino? Esto es un desperdicio absurdo, y aun más cuando se avecina una guerra por el talento debido a la reducción en las tasas de fertilidad.

La tercera razón está relacionada con la toma de decisiones estratégicas. La mayoría acepta que los grupos diversos toman mejores decisiones, siempre y cuando todos sus miembros sean igualmente capaces, pero los economistas están desarrollando modelos matemáticos que indican que, bajo ciertas circunstancias, los grupos diversos superan a los más homogéneos, aun cuando estos últimos sean más capaces.

¿Cuáles son estas circunstancias?

Cuando la tarea que se le pide completar al grupo es compleja, ambigua y con muchas respuestas correctas posibles (por ejemplo, diseñar un nuevo producto).

Creo que la traducción al lenguaje popular es: “En el mundo actual, si las juntas que toman las decisiones en la organización están compuestas por hombres mayores de 50, estamos en problemas”.

Llevar más mujeres a posiciones de mando es cuestión de estrategia. En el siglo 21 la diversidad en el liderazgo será crucial para la competitividad organizacional.

Susan Clancy
Ph.D. – Experimental Psychology, Harvard University
susan.clancy@incae.edu 

Prof. Guillermo Edelberg

05/03/13. Por el Prof. Guillermo Edelberg. Hoy día, la difusión de temas como inteligencia emocional, manejo del conocimiento, calidad total y outsourcing en recursos humanos, por ejemplo, hacen surgir la duda en cuanto a la permanencia de temas clásicos tales como el “pequeño grupo”.

Esta reflexión volvió a surgir durante una visita que realicé a una maquiladora hace un par de años. La empresa, ubicada en la zona franca, empleaba a unos 2,000 trabajadores, en su mayoría mujeres.

Tuve la oportunidad de conocer casi la totalidad de la planta fabril cuando subí un piso para entrevistar a un gerente. Desde allí podía observar a las miles de trabajadoras en sus mesas de trabajo. Solo unas pocas caminaban.

Vi numerosos rótulos colgados del techo donde se leía “Prohibido hablar en horas de trabajo”. No lo podía creer. Estaba ante un ejemplo totalmente opuesto a lo que enseñamos los profesores, según las investigaciones llevadas a cabo en la Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, en los años 20 y 30 del siglo pasado, por Elton Mayo y Fritz J. Roethlisberger, pioneros de la “escuela de relaciones humanas”.

Pensé que esa prohibición debía causar problemas y lo confirmé en la entrevista. El gerente me comentó que la rotación en la planta era muy alta y eso lo tenía preocupado. Debía haber diversos motivos para tal situación; pero el señalado constituía uno importante.

Para comprender el problema es necesaria una descripción del tema de los “pequeños grupos” en las organizaciones.
El pequeño grupo es un conjunto de personas, no más de 12 o 15, que se comunican entre sí durante cierto período y se consideran un grupo distinto a otros. Luego, tres elementos: a) actividades: movimientos observables de los integrantes del grupo, como hablar o tomar café; b) interacciones: actividades conjuntas tales como conversar o almorzar juntos; y c) sentimientos: lo que está en lo más íntimo del ser y no es observable sino deducible en base a lo que los integrantes del grupo hacen.

Los integrantes del grupo deben comportarse según lo especifica la Gerencia: actividades e interacciones obligatorias, así como sentimientos obligatorios, con los que deben cumplir. Por ejemplo, si Juan fue contratado para trabajar como tornero, debe trabajar en el torno (actividad), debe hablar con su supervisor (interacción) y sentir que el trabajo le gusta lo suficiente como para no renunciar (sentimiento). Esto vendría a ser el sistema obligatorio.

También existe el sistema personal, el cual es el conjunto de ambiciones, frustraciones, experiencias y escalas de valores, que cada uno de nosotros lleva a una organización desde que ingresa.

El tercero, el sistema emergente, implica actividades, interacciones y sentimientos adicionales a los obligatorios. Conversaciones, chistes o “juegos”, por ejemplo. Todo esto es tan propio de los seres humanos que es difícil pensar que desaparezca.

¿Creemos acaso que un trabajador puede permanecer un largo tiempo en un mismo empleo sin hablar con sus compañeros?

Con el transcurrir de los días el comportamiento emergente se vuelve habitual y aparecen conceptos comunes acerca de lo que se debe hacer en determinadas circunstancias. Surgen así “normas de comportamiento”.

Otra consecuencia es la aparición de una “estructura social interna”. Aquel que más cumpla con las normas de comportamiento será su líder. Este será su líder informal y competirá con el líder formal designado por la Gerencia.

El comportamiento de los integrantes de un grupo influye sobre la “satisfacción” y el “crecimiento” de sus integrantes. También, sobre un resultado tan importante como la productividad de la empresa.

Ante tantos temas de actualidad; ¿Dejó de tener relevancia el de los “pequeños grupos”?

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
Guillermo.Edelberg@incae.edu
www.guillermoedelberg.com.ar

Prof. German Retana

19/12/12. Prof. German Retana. Durante y después de mi período como Presidente de la República, mantuve mi gran libertad interior; hoy camino por las calles con normalidad y sin guardaespaldas. Mis hijos, como yo, también aprendieron que si uno en verdad se dedica a servir a los demás, jamás será prisionero de sí mismo!”, me comentó el pasajero de al lado en un vuelo comercial.

¿Qué otras valiosas lecciones acumuló él en su delicada función y que son útiles para gerentes y líderes de equipos?

“Todos tenemos una especie de retrato propio enmarcado; los bordes son nuestros valores y límites. Cuando las ansias de poder, el protagonismo y la avaricia crecen sin control, el marco se rompe y el ego se desparrama.” Al repasar esta segunda lección, el expresidente señaló que salir de la función pública sin una fortuna bajo del brazo, le permite ser el mismo de siempre, sin requerir esconderse de nadie ni de nada.

“Decidí suponer ignorancia en varios temas; entonces me propuse escuchar con minuciosidad y aprender de los ciudadanos”, agregó. La sabiduría popular es potente y puede orientar a los líderes; sin embargo, el “ego” exagerado provoca que algunos dirigentes hagan tanto ruido con su auto-aplauso que se vuelven sordos y se encarcelan en la intolerancia, el irrespeto, el egoísmo, el odio y la ambición. No se trata de reprimir el ego porque también cumple buenas funciones como estimular la confianza y la superación; el reto es no sobredimensionarlo, al confundir servir al equipo con ser servido por éste.

El desarrollar un sano orgullo y una óptima autoestima nos evita declararnos “especiales”, pues quienes así se consideran suelen ser los iniciadores de las tempestades en las empresas. La línea que separa el buen orgullo de la arrogancia es tan delgada, que solemos traspasarla intermitentemente.

Observe los problemas más serios en su entorno, ¿verdad que fueron creados por “especiales” picados por la avispa del poder mal usado? Por eso hay que cuidarse de quienes uno se rodea.

“También aprendí que en los momentos de crisis lo primero que hay que hacer es no hacer nada; es vital verificar su magnitud y luego reaccionar aglutinando esfuerzos y talentos”, enfatiza el exgobernante. En momentos límite, si el ego atrapa a los líderes, éstos se precipitarán al procurar protagonismo o incurrir en arrogancia para rechazar ayuda de otros.

El avión tocó pista, algunos conciudadanos le reconocieron y saludaron con afecto; al despedirnos le pregunté si volvería a la Presidencia, dijo que sí, pero a la del sistema judicial, pues su país demanda cambios profundos; eso me recordó la famosa frase de Winston Churchill: “El político se convierte en estadista cuando comienza a pensar en las próximas generaciones y no en las próximas elecciones”.

Prof. German Retana
Profesor en las áreas de liderazgo, planeamiento estratégico y cambio organizacional.
German.Retana@incae.edu 

Dr. Felipe Pérez

12/12/12. Por el Prof. Felipe Pérez Pineda. Nuevos desarrollos en energía renovable (principalmente solar fotovoltaica) dirigidos por empresas pequeñas y medianas han estado sucediendo.

La falta de reservas de petróleo y el alza de sus precios ocasiona que el tema energético haya cobrado mucho interés durante los últimos años en Centroamérica. La capacidad instalada pasó de 4,129 MW en 1990, a 11,865 MW en 2011, mientras que la generación neta pasó de 14,175 GWh a 42,115 GWh en el mismo período. Los países con mayor capacidad instalada al 2011 eran Costa Rica (2,650 MW), Guatemala (2,591 MW) y Panamá (2,296 MW). En su conjunto, la capacidad instalada de la región creció 187% y su generación neta creció 197% en el período 1990-2011, mientras que en Latinoamérica y el Caribe, en promedio, el crecimiento de la capacidad instalada fue del 86%.

Asimismo, el índice de electrificación se incrementó cerca de 45% en 1985, al 87% en 2010. A este mismo año, Costa Rica (99%), El Salvador (91%) y Panamá (90%) tenían índices por encima del 90%, mientras que Guatemala (85%), Honduras (81%) y Nicaragua (74%) eran los países con menor nivel de electrificación. En Latinoamérica y el Caribe, de acuerdo al World Energy Outlook 2011, el índice de electrificación era de 93.2%.

Sin embargo, a pesar de este significativo progreso, la biomasa tradicional, es decir leña, todavía representa entre el 33% y el 50% del consumo de la energía. Este es uno de los indicadores más gráficos de la pobreza energética y de la social. De acuerdo a la International Energy Agency en 2008, más de 8 millones de centroamericanos no tenían acceso a la electricidad, la mayoría viviendo en las áreas rurales de Honduras, Nicaragua y Guatemala. La inversión en electrificación rural es importante para alcanzar el promedio latinoamericano, pero representa varios billones de dólares que no son fáciles de reunir.

La demanda de energía creció significativamente en todos los países en la medida que las economías crecieron y también el tamaño de la población. Es interesante ver la intensidad energética medida como el consumo total de energía por cada millón de dólares del PIB. Los países más ineficientes son Nicaragua y Honduras, mientras los más eficientes (más que el promedio latinoamericano) son Costa Rica y Panamá. Los gobiernos están haciendo esfuerzos para promover inversiones en nuevas fuentes de energía basadas en recursos renovables. Sin embargo, estos esfuerzos son todavía insuficientes para cubrir la demanda insatisfecha de energía eléctrica sobre todo en áreas rurales.

Nuevos desarrollos en energía renovable (principalmente solar fotovoltaica) dirigidos por empresas pequeñas y medianas han estado sucediendo. Estos negocios están proveyendo soluciones a los hogares rurales de bajos ingresos (solo dos de estas empresas benefician a 260 mil personas en Nicaragua y Guatemala, aproximadamente 4,700 personas por año) a través de alianzas o asumiendo la función de las instituciones microfinancieras. Algunos son iniciativas privadas mientras que otros tienen el apoyo de ONGs locales y de la Banca Multilateral. De esta manera cientos de comunidades pobres de la región se benefician de estas iniciativas que podemos catalogar como en la Base de la Pirámide, especialmente en áreas donde la red de distribución de energía no existe y es poco probable que llegue en el corto o mediano plazo.

Estos modelos de negocios innovadores están siendo estudiados con detenimiento en el Incae. Ellos enfrentan grandes oportunidades pero también grandes retos, y ofrecen importantes lecciones tanto al sector público como al privado. Además, estas iniciativas están introduciendo una dinámica diferente en un terreno que ha sido tradicionalmente trabajado por el Estado. Vamos a hablar de estos en un futuro artículo.

Dr. Felipe Pérez Pineda
Profesor en los Programas de Maestría de INCAE Business School
Felipe.Perez@incae.edu