Prof. German Retana

20.06.2011. Por el prof. German Retana. Ni siquiera la embarcación más poderosa podría sostenerse a flote con un agujero en su piso, por pequeño que fuera; tampoco la persona más dura de sentimientos se resiste a un minúsculo gesto de alguien que “le toca el alma”. La excelente calidad de servicios de una organización se basa en su habilidad para seducir a sus clientes con detalles, esas brevísimas o sencillas acciones que se graban para siempre en la mente de otros.

Así como una relación se puede derrumbar por la torpeza en el manejo de los detalles, otras crecen infinitamente por la pasión de concentrarse en lo micro para llegar a concretar lo macro. Pensar en grande y actuar en pequeño marca la diferencia en la implementación exitosa de una visión. El enamoramiento o la desilusión también nacen en gestos que ocurren en instantes, pero que se suman para construir o aniquilar el interés por una persona o proyecto.

¿De qué vale una mente brillante en alguien que atropella relaciones? ¿De qué sirve un estratega excepcional en una empresa o equipo deportivo que no logra plasmar sus ideas en las conductas de sus miembros? La suma y combinación coherente de las “pequeñeces” conforman los logros más espectaculares; pero quien no piense en eso tendrá problemas gigantes para entender las razones de sus limitados resultados.

Si observamos los conflictos que impiden la fluidez de relaciones en una familia u organización, no es extraño que se deban a una sola actitud intransigente de alguien que no cede un ápice de su terquedad. Como dijo Claudiano: “¡Ay, cuántas grandes cosas se derrumban por motivos insignificantes!” En igual modo, son pequeños cambios de comportamiento los que flexibilizan tensiones y agilizan procesos hacia el alcance de los objetivos de un equipo.

Los detalles que conocemos de los demás son los que más valoramos de ellos. A veces juzgamos mal a otras personas debido a que no somos proactivos para comprender las vivencias que explican su buen, mal o cambiante estado de ánimo. Esa superficialidad conduce a relaciones efímeras, a sorpresas indeseadas y a  problemas reiterativos. En cambio, la intensidad en el conocimiento de los otros, lleva a la confianza, al continuo descubrimiento mutuo y a la prevención de desacuerdos improductivos en un equipo de trabajo.

La pasión por alguien o algo, por la organización o un ideal, es la semilla de la minuciosidad en el pensamiento. Los sentimientos se expresan indirectamente, con detalles. Esto no se finge ni improvisa. La excusa de “no soy detallista” debe cambiarse por “no tengo suficiente interés”.

La pasión por los detalles acarrea una especie de sana locura por lograr, crear, complacer y gozar el reto de sorprendernos entre y a nosotros mismos. ¿Verdad que usted también la posee?

13.06.2011. Por el prof. German Retana. En un conocido video motivacional de origen hindú, un árbol caído cierra el paso a los vehículos. Unos adultos se resignan a no avanzar y otros discuten al respecto. Un niño que va para su escuela en un autobús observa la escena y, sin pensarlo dos veces, coloca su mochila en la calle y empuja con todas sus fuerzas el pesado árbol. Sin percatarse de la lluvia, de su pequeño tamaño, ni de su limitada fuerza, este niño termina inspirando a todos a sumarse a su esfuerzo y logran remover el obstáculo. ¿Por qué lo hizo?

Al hacer estas preguntas a un centenar de gerentes de trece países, escuchamos respuestas tales como: “Fue proactivo, no se quedó mirando”, “tenía el compromiso por llegar a su meta y no midió las barreras”, “no esperó que otros hicieran algo y asumió el liderazgo”, y “creyó en sí mismo”, entre otras. Luego de escuchar a sus colegas, un gerente dijo: “¡Simplemente ese niño se hizo más grande que el problema!”

Todos guardaron silencio al escuchar esta afirmación final. La reflexión es obvia: La percepción de la magnitud de los problemas es inversamente proporcional a la fuerza mental de quien los enfrenta. Un equipo “que se la cree”, como se dice en el fútbol, es difícil de derrotar; su actitud ganadora, su cohesión y el dominio de sus talentos, permite a sus miembros confiar ante los desafíos. En cambio, quienes al mirar los obstáculos temen y se paralizan, están anunciando que éstos son superiores a su potencial para superarlos.

¿De qué tamaño son los problemas que enfrentamos? ¿Será que ponemos más atención a las dimensiones de las adversidades que a nuestra capacidad para resolverlos? Incluso, no es extraño que, en ocasiones, un equipo de trabajo malgaste su tiempo y recursos entreteniéndose en situaciones de poca monta, en conflictos que, en verdad, no hacen sentido por irrelevantes. Sin embargo, esa es una forma de evadir la confrontación de retos superiores a su fuerza colectiva y de condenarse a sufrir la tensión que surge cuando la respuesta es inferior a las presiones externas.

Con tan solo analizar los cinco desafíos más serios de una organización se podría evaluar la estatura mental de quienes la dirigen. Mentes pequeñas problemas pequeños, mentes grandes problemas grandes, reza el dicho popular. Por esto conviene que periódicamente los dirigentes de las empresas y equipos resuman esos retos y los comparen con la capacidad que creen tener para superarlos. Si el resultado aritmético es desfavorable, es hora de ir al gimnasio de las actitudes y capacidades para desarrollar músculos y empezar a levantar rocas en lugar de piedras pequeñas.

Las mentes grandes dejarán pasar situaciones en las que no se deben gastar energías, pues se pierde el sentido de las prioridades. La madurez de un equipo o persona se demuestra también por las situaciones que deja de lado aun pudiendo confrontarlas.

¿Es más grande su equipo que los desafíos que enfrenta?

Prof. Guillermo Edelberg

06.04.2011. Por el prof. Guillermo S. Edelberg DBA. Profesor Emérito.

A fines de 2007 una periodista, luego de recibir un premio, escribió un artículo donde dijo que “tenía dificultad para encajar bien el elogio, y, sin embargo, ¡qué lindo bálsamo para la autoestima!”. Esta frase me hizo recordar otra que escuché alguna vez: una ocasión así representa “un masaje al ego.”

¿Son equivalentes las dos frases?

Autoestima, dice el Diccionario de la Real Academia Española, es la “valoración generalmente positiva de sí mismo”. Un autor la describe como “la evaluación positiva o negativa de sí mismo”. Otro, así: “la autoestima es la creencia de que se tiene la capacidad de enfrentar los desafíos básicos de la vida y de que se es merecedor de la felicidad”.

Una autoestima elevada ―el estar satisfecho con sí mismo y el tenerse confianza para la resolución de problemas― se evalúa en general como positiva. Una autoestima baja ―sentirse insatisfecho con la imagen de sí mismo y sentir que no se cuenta con opciones ni posibilidades para influir en nuestro destino― se evalúa como negativa.

Nathaniel Branden, un psicoterapeuta y consultor de empresas, también conocido por su vinculación con Ayn Rand (1), se ocupó de la autoestima y escribió varios libros al respecto. En uno de ellos, titulado “Los seis pilares de la autoestima” (The Six Pillars of Self-Esteem, 1994) describió así los pilares del título de su libro:

a) la práctica de vivir conscientemente, lo cual significa tratar de usar plenamente nuestros sentidos y facultades en todo aquello que influya en nuestras acciones, propósitos, objetivos y valores; de emplear al máximo nuestras habilidades, cualesquiera que fuesen éstas; y de comportarse según lo que uno vea y sepa

b) la práctica de la autoaceptación, lo cual debe entenderse en tr es niveles: estar del lado de sí mismo; contar con la voluntad de experimentar más que de rechazar los hechos del momento; y poseer la idea de compasión, de ser amigo de sí mismo

c) la práctica de hacer nos responsables de nuestra existencia lo cual significa reconocer en forma implícita que otros seres humanos no están para servirnos ni para satisfacer nuestras necesidades

d) la práctica de ser autoafirmativo (la práctica de self-assertiveness (2). Esto es, vivir en forma auténtica: hablar y actuar de acuerdo con nuestras convicciones y sentimientos más íntimos

e) la práctica de vivir con objetivos; o sea, hacernos responsables tanto de formular nuestros objetivos y propósitos como de identificar las acciones necesarias para lograrlos. También, de observar nuestro comportamiento para verificar que esté alineado con objetivos y propósitos y de estar atento a los resultados de nuestras acciones

f) la práctica de la integridad personal, lo cual requiere la integración de nuestros ideales, convicciones, estándares, creencias y comportamiento

Seremos íntegros cuando éste último sea congruente con nuestros valores y cuando nuestros ideales coincidan con lo que hacemos.

Los trabajos de este autor se difundieron en el mundo del trabajo. E. P. Nelly citó la hipótesis de que “la autoestima es una fuente muy importante de ventaja competitiva en esta era de la informática. Los integrantes de una organización, además de su educación y entrenamiento, deben llevar a sus lugares de trabajo un sentido de su autoestima a través de recursos psicológicos tal es como la innovación, la responsabilidad personal, la independencia, la confianza en sí mismo y la iniciativa. [...]

Cuanto más estable sea una economía y menor el cambio, tanto menos urgente será la necesidad de un gran número de personas poseedoras de una autoestima saludable. Lo opuesto será cierto cuando la economía sea más turbulenta y mayor el cambio. Los líderes con una alta autoestima probablemente tendrán éxito cuando busquen inspirar, motivar y proveer un agradable ambiente de trabajo donde los trabajadores del conocimiento sean creativos y productivos.

En cambio, los de baja autoestima, consumidos por sus inseguridades, probablemente crearán conflictos en lugar de inspirar a la gente con la que se relacionen”. (The Academy of Management Executive. Briarcliff Manor, febrero de 1999).

Por otro lado, también se publicaron distintos estudios donde se expresaron dudas con respecto a lo mencionado en párrafos anteriores. Por ejemplo: la teoría sugiere que el nivel de autoestima (alto o bajo) influye en el desempeño en el trabajo; pero un trabajo publicado en 2010 señaló que esta influencia o no existe o es muy variable.

Otro autor de un trabajo publicado en 2011 sugirió que profundizar en el conocimiento de la naturaleza y consecuencias de la autoevaluación (o autoestima) se topa con dificultades y que sería mejor desarrollar una nueva clase de mediciones para dejar al descubierto la autoestima implícita. Se desarrollaron dos mediciones; pero nuevos estudios determinaron que éstas no eran buenas porque tal vez existían aspectos de la autoestima acerca de los cuales la gente no quería hablar.

En consecuencia, habrá que esperar nuevas investigaciones para aclarar las dudas.

¿Y el ego? El ego, dice el Diccionario antes mencionado, es, en su uso coloquial, un “exceso de autoestima”.

Posiblemente no exista palabra que sea mirada en forma más peyorativa en las enseñanzas religiosas y en la literatura espiritual que la palabra “ego”. [...] El ego quiere sentirse superior y especial, tiene que tener razón todo el tiempo y, peor aún, obstaculiza continuamente cualquier desarrollo espiritual porque oscurece la conciencia como un velo. (M. Shama, The Economic Times. Nueva Delhi: 15 de enero de 2011)

Esto hace que, aunque a veces se usen en forma intercambiable, no deba confundirse la autoestima con el ego. Esto no siempre es fácil, como en el caso del protagonista del tango (3) cuando dice:  Si soy así / ¿qué voy a hacer? / Es Juan Tenorio / que hoy ha vuelto a renacer.

¿El canto refleja su autoestima o su ego?

______________________________________
(1) Ver artículo # 139:  Ayn Rand. Una Extremista del Capitalismo, en www.guillermoedelberg.com.ar
(2) Ver artículo # 101: ¿Qué se entiende por assertiveness?, en el sitio web antes mencionado.
(3) Si soy así, 1933. Música: F. Lomuto. Letra: A. Botta.

Prof. Germán Retana

01.04.11. Por el prof. German Retana.

El prefijo “sub” tiene diversos significados: inferioridad, por debajo de, secundario, escasez, disminución. No vivir con intensidad el potencial que poseemos es “sub-vivir,” no ser realmente el equipo que podemos, equivale a constituir un “sub-equipo.” ¿Cuál es su situación en su organización?

El ser humano se comporta según las creencias que tiene de sí mismo. Ellas pueden ser tanto la plataforma para lanzarse en búsqueda de un sueño, como el techo que limite las aspiraciones. Las actitudes y conductas son la expresión visible de las convicciones. Un equipo que enfrenta a un rival convencido de que éste es superior en todos los aspectos, entra a la cancha perdiendo de antemano porque se percibe “sub-capaz” de ganar.

Una persona que se conforma con el uso restringido de sus talentos porque no se da permiso para “creérsela,” podría pasar el resto de su existencia “sub-viviendo.” Si ella integra equipos en los que encuentra otros miembros que piensan igual, entonces no se necesitará esfuerzo para conformar un “sub-equipo” y obtener resultados muy por debajo de lo que sería factible, con apenas un cambio de actitud en la valoración de sí mismos.

Los equipos no superan su rendimiento porque reciban “charlas de motivación,” sino porque sus miembros evalúan su situación actual, reconocen su enorme potencial y toman la decisión de construir, paso a paso, una identidad basada en la cohesión y el compromiso con el trabajo arduo, para concretar una desafiante visión de futuro. Ahora bien, esto no es sencillo; cada integrante posee una vida diferente y en algunos casos ni siquiera es consciente de su propio potencial. La manera en que haya evaluado sus experiencias anteriores, forja sus creencias y si éstas son limitantes el trabajo de romper el techo mental es una tarea compleja que, lamentablemente, no siempre será exitosa.

Mientras no ocurra una confrontación radical con el concepto que el equipo tiene de sí mismo, de nada valdrán frases, arengas, psicólogos instantáneos, ni nada que sea pasajero. Resolver pensamientos mediocres o disolver con fuerza y para siempre creencias que encarcelan propósitos, amerita un esfuerzo serio que toma tiempo, pues a veces esas limitaciones se originaron antes de que los miembros nacieran, o sea, en sus familias.

Disimular es más fácil que engañarnos a nosotros mismos. Cada cual es consciente de si está viviendo o sub-viviendo. Por más cordialidad que exista, los equipos saben si en verdad lo son o si apenas presentan hacia afuera una escena teatral para ocultar sus grietas internas. Así, los miembros que “viven” contribuyen a elevar el nivel de exigencia por el alto desempeño y estimulan a los que “sub-viven” a abandonar sus zonas de comodidad.

¿Es usted parte de un equipo o de un sub-equipo?

Prof. Guillermo Edelberg

Por el prof. Guillermo S. Edelberg DBA. Profesor Emérito, INCAE Business School.
www.guillermoedelberg.com.ar

La Red Social, o «la película de Facebook», estrenada en 2010, trata acerca de la creación en 2004 del conocido sitio web en un dormitorio de la universidad de Harvard y su posterior y meteórico crecimiento a lo largo de sus primeros años (no fue filmada en esta universidad, que no lo autoriza desde hace mucho tiempo debido a los daños que dejó en su campus la filmación de Love Story).

Se concentra en su creador, Mark Zuckerberg ―Zuck―, las actividades llevadas a cabo por éste y los litigios que enfrentó en la justicia. “Los ingresos de Facebook durante 2010 sumaron 2.000 millones de dólares y las ganancias, 400 millones, el doble del año anterior. A principios de 2011, luego de una propuesta de inversión, la empresa fue valuada, o sobrevaluada, para algunos, en unos 50.000 millones de dólares ―25 veces el monto de sus ventas”. (F. Hawthorne, Five Reasons To Be Wary of Facebook’s Valuation. Institutional Investor. Nueva York, enero de 2011). La red social contaba en ese entonces con unos 500 millones de miembros.

La película será probablemente exhibida en diversos programas de entrenamiento dedicados al empresarialismo donde se discutirán las conclusiones y enseñanzas que deja. Habrá distintas opiniones. Un autor, especialista en medios de información, señaló que Zuckerberg surge como una persona “obsesiva, arrogante, pérfida, desleal e inmadura” y que la película, como la recordada El Ciudadano, de Orson Welles, está estructurada sobre la base de una tragedia clásica: la del hombre que gana el mundo; pero pierde su alma. (K. Whitehouse, Hollywood and the Power of Myth: Zuckerberg, Jobs, and Hearst. Knowledge@Wharton. Filadelfia: 6 de octubre de 2010)

Otro autor expresó que la película lo describe en forma poco halagadora al mostrarlo como un intrigante y a la vez brillante joven, resentido porque su girlfriend rompió con él y porque no consiguió ser admitido en clubs sociales de la universidad. La imagen derivada de las vicisitudes en su relación con un amigo cofundador de Facebook y con tres estudiantes que lo contrataron para crear un sitio web, es la de alguien en quien no se puede confiar un secreto. (C. Sorensen, Infamous:  Mark Zuckerberg:  The Internet:  The Anti-Hero. Maclean’s: Toronto, 13-20 de diciembre de 2010)

Una investigación acerca del lado oscuro de la creatividad tal vez refuerce las enseñanzas de la película expresadas en dichas opiniones:

“Cualquiera que haya compartido un tiempo importante con artistas sabe que el genio creativo muestra con frecuencia con un lado oscuro. Esta investigación ofrece evidencia experimental acerca de la relación entre creatividad y comportamiento no ético.

Los siguientes son cuatro conceptos derivados de la investigación, realizada entre estudiantes universitarios:

1. Los estudiantes creativos que demostraron una aptitud natural para el pensamiento divergente tendieron a hacer más trampas que aquellos con pensamiento lineal;
2. La creatividad predice el comportamiento no ético mejor que la inteligencia;
3. Los estudiantes que fueron deliberadamente inducidos a pensar en forma creativa fueron luego más proclives a hacer trampa que aquellos que no lo fueron;  y
4. La gente creativa posiblemente haga trampa, en parte, porque su creatividad ayuda a explicarla y justificarla en forma ingeniosa”. (F. Gino y D. Arieli, The Dark Side of Creativity: Original Thinkers can be More Dishonest. Harvard Business School Working Knowledge. Boston: 10 de febrero de 2011)

Si se comparten las dos opiniones antes citadas y las conclusiones de este trabajo, la película deja la impresión que para triunfar como un entrepreneur innovador se requiere tener una personalidad similar a la de Zuckerberg, tal como la «pinta» la película.

Quienes no las comparten dicen que primero se debe aclarar cuánto de ficción y cuánto de realidad hay en la película. Zuckerberg sostiene que es mayormente ficción. Facebook no fue creada para vengarse de una ex girlfriend… que nunca existió ―su girlfriend no ha cambiado desde su segundo año en la universidad― ni para conseguir aceptación en clubs sociales. El proceso de creación de Facebook, dice, fue más bien aburrido. No fue el resultado de un momento de inspiración sino el de un esfuerzo que demandó un tiempo largo.

El director de la película y el autor del guión insisten en que refleja la verdad de los hechos. Zuckerberg no les concedió entrevistas y se basaron en un libro de 2009: The Accidental Billionaires: The Founding of Facebook. A Tale of Sex, Money, Genius, and Betrayal, por B. Mezrich (autor también de un libro sobre el que se basó la película 21 Blackjack, que narró una historial real: la de un grupo destacado de estudiantes de matemáticas del M. I. T. organizado para jugar en Las Vegas). Se basaron también en declaraciones ante la justicia con motivo de los juicios antes mencionados y en otros hechos conocidos, tanto de su vida de estudiante como de su posterior mudanza a Silicon Valley.

Un artículo incluyó opiniones de especialistas acerca de la personalidad de empresarios innovadores, a saber: a) “la diferencia entre éstos y la gente común es su determinación. Necesitan ser persistentes, persuasivos, seguros de sí mismos y carismáticos; pero la mayoría no son despiadados ni conspiradores”; b) “lo que empuja a la mayoría de los innovadores es la necesidad de construir algo para resolver problemas. Quieren dejar atrás algún obstáculo, hacer algo excitante, salir de lo habitual. Es difícil hacer hablar de dinero a muchos de ellos”. Lo cual no quiere decir que sean gente amable o que sea fácil llevarse bien con ellos. (J. Gapper, FT.com. Londres, 29 de septiembre de 2010). ¿Es esto aplicable a Zuckerberg?

Usted, lector, ¿qué opina?

Tal vez unos versos del tango* ayuden a comprender a los personajes de la película que no lograron sus objetivos personales. Dicen así:

¡Lo que más bronca me da / es haber sido tan gil!

——————————
*Chorra, 1928. Música y letra: Enrique Santos Discépolo, Discepolín.