Prof. German Retana

07.03.2012. Por el prof. German Retana. “¡Aquí nos agrada complicar lo simple! ¡Incluso ante problemas nuevos no resolvemos, solo nos devolvemos al viejo modo de reaccionar!” ¿Qué debe cambiar para que todo cambie? Como bien dice la sabiduría popular: Si queremos transformar el modo de actuar tendremos que modificar el modo de pensar. En lugar de argumentar que somos prisioneros de lo que ocurre en nuestro ambiente, debemos determinar si acaso no somos nosotros los presos de nuestra mente.

Identifique un problema muy serio que esté confrontando. Ahora verifique con profundidad lo siguiente: ¿Cree que la identificación es realmente rigurosa? ¿Es ese un verdadero problema? ¿Qué méritos tiene la situación para ser calificada como muy seria? ¿Seguro que usted es quien confronta el asunto? Aunque esté conforme con las respuestas, pregúntese de nuevo: ¿Es esta la única forma de responder estas preguntas? ¿Hay otra mejor? Y repita varias veces este ciclo hasta constatar algo curioso: llegará a una nueva definición “del tal problema”, de su magnitud y hasta de su vínculo personal en el asunto.

Sin embargo, el cambio más asombroso no ocurrió en “la situación”, sino en usted. Al observar críticamente cómo estaba definiendo la situación hubo un cambio en el enfoque, en la valoración de las cosas, en criterios para juzgar y en intensidad para pensar. O sea, usted se transformó en un observador diferente, más agudo, pragmático y sensato. A lo mejor hasta llegó a la conclusión de que no hay un problema y que ni siquiera es algo que hubiera estado bajo su ámbito de responsabilidad.

Algunas personas suelen ser reactivas ante las circunstancias, actúan sin premeditación, o son controladas desde afuera por terceros. Así es como se afectan relaciones y se deja de convivir en armonía. El dejar de ser reactivos y concentrase en “observar al observador”, evitaría ser obcecados en  la repetición de los mismos errores de siempre.

Ver las cosas en un modo diferente activa un círculo virtuoso que conduce a la madurez y a una mejor calidad de vida; se previene la proliferación de padecimientos en relaciones, actitudes negativas adictivas y el estancamiento de ideas. El premio será nuevas capacidades para descubrir lo que estaba oculto y hacer lo que antes parecía imposible.

La productividad creciente, la armonía y la habilidad de un equipo para resolver conflictos evidencian que sus miembros son capaces de innovar su modo de pensar. Entonces evitan la esclavitud en paradigmas o volverse infértiles a nuevas ideas. Pero esto solo es posible si el equipo aprende a observarse a sí mismo, a conversar con profundidad y transformar sus interpretaciones de la realidad con más sabiduría, la llave para abrir la celda mental en que a veces nos enclaustramos. ¿Usted se observa o solo mira hacia fuera?

Prof. German Retana

14.02.2012. Por el prof. German Retana.  ¿Recuerda aquel juego infantil en el que se cantaba “¡Yo no fui, fue teté, pégale, pégale, que ella fue!”? Es curioso que, con diferentes palabras y ritos, la búsqueda de alguien a quien achacarle un mal colectivo, sigue vigente en diversas organizaciones. El resultado es que quienes inculpan a otros apaciguan temporalmente su conciencia, pero solo para repetir luego, sin solución del problema de fondo, el mismo comportamiento.

Si una persona carga emociones negativas (“basura mental”) que le estorban, le impide estar cómoda y pensar con serenidad, buscará un “basurero” para deshacerse de ese agobio. Cuando una multitud en un estadio de fútbol está frustrada por el resultado adverso, tenderá a identificar a un jugador o árbitro en quien depositar su enojo, ira, amargura, frustración y otras emociones negativas, calificables, a lo mejor, como “basura emocional”.

En similar modo, si en una empresa las cosas tienden a agravarse y la incertidumbre, malestar y desmotivación se incrementan, se corre el riesgo de buscar a quién echarle la culpa creyendo que con eso todo se soluciona. Se especula sobre nombres, se estigmatizan personas, su acrecientan rumores y el hambre por buscar la víctima de turno se exacerba. Por fin, se le pone nombre al asunto, se desahogan los sentimientos en contra de esa persona y el sedante colectivo hace efecto, pero, apenas por unos días, cuando se verifica que esa medida no dio resultados. Entonces viene una segunda ola de emociones contaminadas con chismes, decisiones disparatadas, acusaciones directas, autoritarismo, rabietas, formación de bloques antepuestos, despidos, sanciones, etc. Resultado: pérdida de sentido de pertenencia, resquebrajamiento de relaciones, actitud defensiva, irritación y eventual obcecación en algunas esferas, como en la alta dirección.

Especialistas como el Dr. Edgardo Maya, señalan que, en situaciones así, surgen las proyecciones: vemos en otros facetas desagradables de nosotros mismos que no reconocemos o aceptamos conscientemente. La urgencia de deshacernos de esa parte propia y desagradable nos lleva a afectar incluso personas inocentes. El producto de todo lo anterior es una enfermedad colectiva, una epidemia emocional, una organización que pierde su salud.

No habrá proceso de sanación sin un alto en el camino que implique: (a) humildad de cada actor para aceptar su responsabilidad en el tanto que le corresponde, (b) reconocimiento individual ante los otros de un compromiso explícito de cambio, (c) reanudación de relaciones afectadas, (d) plan remedial colectivo con el incondicional apoyo de todos, (e) verificación periódica de avances y (f) líderes y miembros sustentados en valores, en la ecuanimidad, el sano discernimiento en las decisiones y en la humildad para inspirar al equipo a renovarse, sudar la camiseta y dejar atrás toda “basura emocional colectiva”.

Prof. German Retana

02.02.2012. Por el prof. German Retana. “Para trabajar en equipo, puede ser necesario dejar de trabajar en equipo“, con esta paradoja, el autor Santiago Álvarez de Mon, insinúa la razón de algunos males que padecen las organizaciones. Cuando el pensamiento crítico y la individualidad se “anestesian” para priorizar la voluntad, o caprichos, de unas pocas personas, el riesgo de caer en crisis es alto.

En un ambiente de temor para expresarse, o en otro en el que se confunde discrepar con deslealtad, los resfríos se convierten en pulmonías. Estos son terrenos fértiles para la irracionalidad, la manipulación y la superficialidad. En aras de no ser calificados como “problemáticos” y de no arriesgar beneficios, aquellos que podrían advertir rumbos equivocados se alejan de los que dirigen y se ocupan de sí mismos. Así, poco a poco unos alineados se convierten en alienados, las cosas empeoran y el abismo se aproxima.

Por supuesto, los líderes deben gozar del apoyo de los miembros de la organización porque deben tomar decisiones que serán puestas en acción por todos. Pero si ese apoyo se transforma en obediencia involuntaria, en enajenación, en transar la libertad de criterio y la dignidad individual, entonces allí germinarán las semillas del caos. Solo es cuestión de tiempo para arribar a un estado de cierta “locura”, desasosiego colectivo y de multiplicación de decisiones que indican, claramente, que ya no se puede estar peor.

Un verdadero líder no es solo quien es seguido por los demás, sino quien guía con la brújula de valores edificantes hacia un destino ético. Además, reconoce sus limitaciones y se rodea de personas que desafíen su intelecto. En una ocasión, solicité a un cercano exalumno de INCAE que le diera un consejo a los nuevos estudiantes para cursar con éxito su MBA; German F. Retana les dijo: “simplemente asuman que sus compañeros son más inteligentes que ustedes y déjense ayudar“. El trabajo en equipo entre personas pensantes conlleva respeto mutuo, análisis, apertura para innovar y sinergia de ideas. El margen de error en acciones y relaciones disminuye si se comparten valores y una misión honorable.

Así, se evaden situaciones caóticas cuando cada miembro del equipo es proactivo para vacunarse contra la pereza de pensar, mantiene la integridad de su pensamiento y asume su cuota de responsabilidad individual por el desempeño del equipo. Claro, suponiendo que sus jefes comprenden que no es necesario llegar a situaciones de “locura” para tomar conciencia y regresar a la cordura. Es una pena, pero hay organizaciones que solo cuando tocan fondo recuperan su humildad y su sensatez, lo que permite sacar de nuevo la mejor versión de sus líderes y miembros, para volver a la senda de la lucidez, de lo correcto y del alto desempeño.

Prof. German Retana

21.11.2011. Por el prof. German Retana.Profesor Pleno de INCAE Business School. “¡Temo que me despidan si digo lo que pienso!” “¡Es arriesgado decirle la verdad al jefe!” “¡Aquí hay que fingir que apoyamos el cambio!” Es lamentable que haya organizaciones desperdiciando la oportunidad de alcanzar el alto desempeño, debido a un ambiente que inhibe a sus miembros de expresar sus percepciones, emociones, sugerencias y criterios.

Podemos, no obstante, tener tres interpretaciones sobre el miedo. En la primera, esta sensación es positiva pues estimula la superación, el máximo esfuerzo y el deseo de vencer barreras. Todos tenemos miedos y eso es sano ya que previene el desenfreno o nos aleja del fracaso. En la segunda, argumentar miedo a decir las cosas podría ser una forma sutil de evadir responsabilidades y de producir más. Lejos de existir represalias, hay un comportamiento conformista o evasivo, que resulta propicio a quienes no apetecen enfrentar nuevos retos y por eso se escudan en un falso miedo, inventado por ellos mismos.

La tercera interpretación es la que deseamos destacar: El miedo es real, pues ser asertivos, decir lo que se piensa, es motivo de represalias. En este contexto sufren la creatividad, la proactividad, el sentido de pertenencia y el compromiso. El miedo separa a las personas, neutraliza la agilidad mental y constituye un terreno fértil para el fracaso, los errores y la desconcentración, porque el pensamiento defensivo inunda el ambiente de trabajo.
Cuando ese tipo de pensamiento reactivo se convierte en hábito, se duda incluso de las buenas intenciones y del cambio de actitud de los demás. Es más, hasta se podrían rechazar personas con buena voluntad por el miedo a lo desconocido. Según un viejo refrán: “el miedo conduce al enojo, el enojo a la ira y ésta al sufrimiento“. La alta tensión ante el temor reduce la tolerancia, el discernimiento y la empatía entre jefes y colaboradores.
Quienes sufren el miedo no trabajan fuerte por responsabilidad, sentido del deber o deseo de alcanzar los objetivos; lo hacen para evadir reprimendas, sobrevivir y mantener su empleo. Sin embargo, el miedo es la frontera a la pasión, la confianza y la productividad. ¿Quién es el responsable de abrir el portón para cruzar ese límite?
Algunos dirigentes de equipos de trabajo deben abandonar el miedo de constatar si inspiran seguridad, apertura a la conversación sincera y prudencia para decidir sobre lo que escuchan. Deben ser sensatos para rectificar conductas que atemorizan; la amenaza es una manifestación de incapacidad para convencer, persuadir y modelar comportamientos.
¿Padece su organización la cultura del miedo? ¿Cómo sería la misma sin ese ambiente y a quién le diría usted, entonces, lo que ahora calla? Como afirma Dadi Janki, “decir lo que está mal, si se hace con humildad, puede señalar el camino hacia lo que está bien“.

german.retana@incae.edu

Prof. German Retana

10.10.2011. Por el prof. German Retana. “El futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso lo desconocido y para el valiente la oportunidad”. Así nos reta el poeta Víctor Hugo a pensar en nuestra actitud ante el cambio. ¿En cuál de las siguientes categorías de reacción a las transformaciones se ubica usted?

“¡Yo coordino!” Diversos especialistas consideran que un 3% de los miembros de las organizaciones dan un paso al frente y asumen la responsabilidad del liderazgo de un proceso de cambio. Son proactivos y aceptan riesgos, pues saben que lo que cuenta es intentar triunfar sobre los obstáculos y aprovechar las buenas oportunidades para que su equipo sea mejor. Con gran voluntad guían al equipo en la travesía de las transformaciones.

“¡Yo ayudo en todo, pero no me pidan que coordine!” Aquí encontramos a un 13% de los miembros de las organizaciones. Están totalmente matriculados con los cambios, pueden hacer todas las tareas necesarias, incluyendo las desagradables. Eso sí, no aceptan ejercer la coordinación pero están dispuestos a hacer lo demás para alcanzar el éxito. Constituyen el equipo de apoyo inmediato e incondicional de los líderes del cambio.

“¡Tiéntenme, convénzanme!” Un 34% de las personas dudan del valor de involucrarse en el cambio; pero son propensas a escuchar argumentos. Si perciben que la motivación externa o la recompensa es buena, terminarán matriculándose en el proceso. Para el escritor Michael Levine, quienes dudan de hacer planes es porque también dudan de su capacidad para cumplirlos. Los “convencibles” están esperando buenos argumentos para confiar en sus talentos, en la conveniencia del cambio y así lanzarse en pos de las transformaciones.

“¡Me lo tienen que demostrar!” Al anterior 50% se suma ahora otro 34% de personas incrédulas, escépticas y que niegan las bondades de los beneficios de cambiar. Su resistencia se debe a que temen más ser conquistados por el cambio que conquistar el futuro; por eso exigen que les prueben que éste vale la pena y que podrán seguir disfrutando de seguridad y vigencia. Este grupo es terreno fértil para líderes que alumbren el camino, inspiren rumbos y sean ejemplo de que es factible ser y estar mejor.

Finalmente, argumentan los investigadores del cambio, existe un 16% de los miembros de las organizaciones que dicen “¡Yo no cambio, ni me hablen de eso!” Se les conoce, peyorativamente, como “lagartos enyesados o dinosaurios”. Se oponen a cambiar y terminan siendo cambiados. Al negarse a salir de su zona de comodidad, terminan engrosando la lista de ex compañeros del restante 84% que, en una u otra forma se matriculó en la tarea de la transformación.

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