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Diseñamos programas de desarrollo de liderazgo orientados a los resultados

16 de Mayo del 2018
Executive Education INCAE

Generalmente, en los negocios, uno no realizaría una gran inversión sin una idea de cómo evaluar los resultados. No sucede lo mismo con los programas de desarrollo del liderazgo.

Solo en los Estados Unidos, las empresas invirtieron más de USD 24 mil millones en formación en liderazgo y gestión en 2013. Muchos egresados logran convertirse en exitosos líderes sénior. No obstante, no existe un método comprobado para evaluar cuánto de su éxito se debe al programa. Como solamente se invita a las estrellas en ascenso a participar de los programas de desarrollo del liderazgo, se podría argumentar que sus carreras hubieran resultado del mismo modo sin formación alguna.

Gran parte de la confusión proviene del uso excesivo del término "líder". A los líderes se los juzga por sus cualidades interiores y exteriores, y el desarrollo del liderazgo apunta a cultivarlas ambas. Las empresas son cada vez más conscientes de que el liderazgo se trata tanto de cómo uno piensa y siente, como de los resultados comerciales tangibles. Pero la forma en que interactúan estos elementos para hacer posible éxito del liderazgo sigue siendo un misterio. Tanto para las empresas como para los formadores, esto conlleva muchas conjeturas en cuanto al diseño del programa de estudios.

Nuestro próximo trabajo de investigación (de los coautores Schon Beechler de INSEAD y Jaume Hugas de la ESADE Business School) analiza cómo los diversos aspectos de los programas de desarrollo del liderazgo afectan a los participantes tanto a nivel individual (ej. sus conocimientos, comportamiento y actitudes) como empresarial (ej. sus aportes a la empresa). Si bien no hay una fórmula universal para cultivar el liderazgo, nuestro trabajo propone algunas estrategias para que las empresas maximicen el impacto de sus programas actuales.

Factores clave

Nuestra investigación consistió en dos etapas. En primer lugar, realizamos un grupo focal con diez gerentes de multinacionales españolas que se estaban expandiendo hacia América Latina. Se les pidió a los participantes, quienes habían asistido a programas de desarrollo del liderazgo en su totalidad, que identificaran las características con mayor impacto de sus programas y que justificaran sus respuestas, además de indicar cualquier inquietud que tuvieran en relación con elementos específicos del programa de estudios.

Las reflexiones recabadas durante el grupo focal se utilizaron para informar la segunda etapa de nuestra investigación, una encuesta cualitativa enviada por correo electrónico a 107 exalumnos de desarrollo del liderazgo. Nuestro análisis arrojó la confirmación estadística para un número de supuestos comunes acerca del desarrollo del liderazgo. Por ejemplo, los contenidos de los programas que estaban alineados con una estrategia fuerte parecieran haber tenido un mayor impacto empresarial, al igual que los programas cuyas etapas preliminares incluyeron una evaluación de necesidades de formación para los participantes.

En cuanto al impacto sobre los participantes como individuos, se observó que el seguimiento posterior a los cursos generó una diferencia notoria. Las tutorías individuales, en particular, parecen haber mejorado el proceso de convertir las lecciones aprendidas durante el programa en cambios significativos de conocimiento, comportamiento y actitud.

Además de las variables relacionadas con los resultados a nivel individual o empresarial, algunas variables afectaban ambos tipos de resultados (más detalles a continuación). En términos más generales, hay evidencia de una correspondencia moderada a la baja entre ambos. Este hallazgo puede apuntar a refutar a los detractores que sostienen que es una pérdida de tiempo invertir en la formación de líderes que podrían acabar dejando la firma de todos modos. Nuestros datos presentan un aumento modesto pero claro en los resultados para las empresas que invierten en el desarrollo del liderazgo, siempre que los programas sean eficaces.

Los dos "imprescindibles"

Dos variables específicas tuvieron un fuerte impacto tanto en los resultados individuales como en los empresariales. La primera es el grado en que se evaluaron los diferentes aspectos de los programas de desarrollo del liderazgo. La segunda es el número de directores de empresas involucrados en la selección de los participantes.

A menudo, las evaluaciones de los programas están diseñadas de forma imprecisa e inútil. Se les solicita a los participantes que, por ejemplo, indiquen cómo se sintieron con respecto al desempeño de un instructor en el aula en general, independientemente de las fortalezas y debilidades del instructor. Nuestro análisis indica que un enfoque más detallado genera resultados más positivos para el programa en general. Cada módulo debe auditarse por separado, simultáneamente al desarrollo del curso en lugar de como una reflexión posterior.

Asimismo, las evaluaciones deberían estar dirigidas a evaluar el impacto, no las impresiones. En lugar de preguntar cómo se sintió un participante con respecto a un programa, las evaluaciones deberían indicar si un módulo específico proporcionó lecciones útiles. Solo así la retroalimentación podría canalizarse hacia un mejoramiento productivo y enfocado.

Es fundamental que los altos gerentes se involucren en el diseño y la presentación de los programas de desarrollo del liderazgo, a pesar de las dificultades para captar su tan codiciado tiempo y atención. Los ejecutivos sénior son valiosos repositorios de conocimiento empresarial, aunque ellos mismos no sean conscientes de ello. Si se logra persuadirlos para compartir sus conocimientos con los educadores, los programas resultantes serán mucho más enriquecedores para los participantes.

Nuestras experiencias con clientes corporativos lo han demostrado reiteradas veces. Lo ideal sería que se incluyeran entre tres y cinco ejecutivos en el proceso, cada uno en representación de un área comercial diferente con el fin de ofrecer una variedad completa de conocimiento específico. 

Cómo atraer a los altos gerentes 

Los participantes de nuestros grupos focales mencionaron la participación de los ejecutivos como uno de los ingredientes esenciales del desarrollo del liderazgo, pero también como uno de los más esquivos. Por lo tanto, pareciera que, al dejar en gran medida los programas de desarrollo de liderazgo en manos de los departamentos de recursos humanos o de formación, intencionalmente las empresas se están conformando con menos. Esto podría deberse a un deseo políticamente conveniente de buscar el camino de menor resistencia, o la intimidación ante la idea de solicitar asesoramiento ejecutivo.

En nuestro trabajo con clientes corporativos, notamos que los ejecutivos están más dispuestos a colaborar con nosotros cuando hay algún beneficio para ellos. En primera instancia, les ofrecemos oportunidades de participar como oradores invitados, idealmente en su propia empresa. Quizás hayan asistido a programas de desarrollo del liderazgo anteriormente, pero participar como educadores es una experiencia totalmente diferente. El ofrecerles una plataforma -y la posibilidad de degustar el protagonismo - generalmente los inicia en el proceso de la copropiedad absoluta.

Una vez que captamos la atención de los ejecutivos, debemos mantenerla a largo plazo. Enviamos boletines informativos por correo electrónico de forma periódica con información y artículos sobre liderazgo a los ejecutivos participantes. También coordinamos seminarios de negocios anuales con la participación de importantes expertos, a los que invitamos a los ejecutivos con los que hemos trabajado anteriormente.

El dinero no lo es todo

En síntesis, nuestra investigación debería alertar a las empresas contra el abordaje genérico del desarrollo del liderazgo. Del mismo modo que la inversión en investigación y desarrollo se consideraría un desperdicio si se obtienen productos genéricos, la inversión en el desarrollo del liderazgo produce los mejores resultados cuando los programas son personalizados para las necesidades de la empresa y se monitorean los resultados continuamente. Junto con las inversiones financieras, las empresas deben estar dispuestas a dedicar una cantidad adecuada de recursos intangibles.


Artículo publicado en INSEAD Knowledge (knowledge.insead.edu/), por Schon Beechler, Directora Académica del Programa MBA en el INSEAD; Camelia Ilie, Decana de Educación Ejecutiva de INCAE y Chair del Centro de Liderazgo de colaboración y de las mujeres; y Guillermo Cardoza, profesor e investigador de INCAE.

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Personas mencionadas: 
Camelia Ilie, Guillermo Cardoza