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¿En qué basan sus estrategias de diferenciación los bufetes de América Latina?

5 de Junio del 2018
Randall Corella V.

El éxito profesional de una firma legal provoca crecimiento. El aumento de escala contribuye al atractivo de la organización, su poder de negociación y creación de valor frente a sus clientes, proveedores y el mercado de talento humano, al tiempo que le permite obtener economías de escala para operar de manera más eficiente, realizar inversiones de mayor envergadura, adoptar mejor tecnología y fomentar la especialización de sus socios. 

Sin embargo, el crecimiento introduce nuevos retos para la administración y puede ocasionar desorden. De allí la importancia de contar con una estrategia claramente definida, que ayude a los líderes de los bufetes a enfrentar esos desafíos y a forjar un futuro realmente prometedor.

En el presente estudio, analizamos las estrategias de diferenciación en la industria y los patrones de crecimiento de 150 prestigiosas empresas de servicios legales de 17 países de América Latina; todas con al menos 10 abogados y presentes en el listado de Latin Lawyer 250 tanto en el 2007 como en el 2015.

En algunas firmas, un solo socio supervisa a ocho o diez abogados asociados. En otras, el apalancamiento o relación entre la cantidad de socios y asociados es de uno a uno. ¿Qué explica esa variabilidad? Una posible causa es que algunas improvisan su estructura organizacional y toman las decisiones de contratación, desarrollo, promoción y despido sin mucho planeamiento. Otra, que la estructura responde a la estrategia y varía conforme a las diferencias en los posicionamientos estratégicos que se plantean.

Es común que las grandes empresas de servicios legales no tengan estrategias de posicionamiento y crecimiento puras. La diversificación, la internacionalización y las adquisiciones han ocasionado mezclas de unidades con habilidades heterogéneas. Además, la relación de abogados asociados a socios también permite inferir, en términos generales, parámetros de evolución.

Un caso ilustrativo es BLP. Roberto Murillo, abogado de esa organización, afirma que cada cliente es atendido por un equipo conformado por al menos un socio especializado y dos asociados, sin embargo, proyectos de M&A (siglas en inglés para fusiones y adquisiciones), Due Diligence (auditoría legal) y litigios, los manejan con dos o tres socios junto y de seis y ocho asociados.

“La participación de los socios depende principalmente del grado de especialización que requiera el proyecto. En contraste, existe un área de asesoría legal en servicios notariales, asesoría comercial y preparación de contratos que no requiere de especialización compleja, conformada por un socio de práctica y seis abogados asociados”.

De acuerdo a este estudio, en el 2015, el nivel de apalancamiento promedio se elevó a 3,34 abogados asociados por cada socio, de 3,20 en el 2007; con una desviación estándar de 1,88 (1,89 en el 2007). Un nivel menor a 2 corresponde a estrategias de “cerebros”, mientras que más de 5 a estrategias de “eficiencia”. Las empresas con estrategias de “canas” tienen niveles de apalancamiento intermedios.

Estrategias de diferenciación
Según la especialización, el tipo de servicios que brindan y nivel de apalancamiento, las firmas legales se clasifican en “Eficiencia”, “Canas” y “Cerebros”.

Las eficientes: Deben su posicionamiento a que llevan a cabo trabajos comunes y repetitivos de forma muy eficaz, como inscripción de propiedades, registros de empresas, formación de sociedades, pagos de impuestos, cobros judiciales, etc.
Usualmente, tienen altos niveles de apalancamiento y alta rotación de asociados. Una estrategia de eficiencia bien implementada supone bajos precios por hora-abogado; requiere de tecnología avanzada y procesos expeditos. Ante los ojos del cliente, han avanzado a través de una curva de aprendizaje que les permite realizar las tareas legales en menor tiempo y con menores costos de lo que pueden lograr ellos mismos u otros oferentes de servicios legales.

Las cerebros: Están al otro extremo del espectro. Se especializan en encontrar soluciones a problemas complejos e inusuales. Realizan trabajos que requieren de mucho tiempo de los socios senior, por lo que los niveles de apalancamiento tienden a ser bajos, al igual que la rotación del personal, mientras que las tarifas hora-abogado son altas. Este posicionamiento supone mucha especialización, muchas horas de contacto con el cliente y trabajos hechos a la medida. Los clientes eligen a las firmas cerebro cuando buscan los servicios de abogados “estrellas” en áreas muy específicas.

Las canas: Se encuentran en el centro del espectro, con tarifas hora-abogado, niveles de experiencia y apalancamiento intermedios. Los clientes las buscan para resolver problemas serios, pero sobre los que hay jurisprudencia y han sido enfrentados anteriormente por profesionales con experiencia (canas).
El 24% de la muestra está posicionada en el segmento de “cerebros”, el 60,7% en el de “canas” y solo el 15,3% en “eficiencia”. Este patrón es consistente con lo encontrado en Estados Unidos. AmLaw 100 reportó en 2015 que 8% de las empresas de servicios más importantes de esa nación tenían un apalancamiento menor o igual a 2 y 14%, mayor o igual 5.

Extracto del informe , realizado por Niels Ketelhöhn y Octavio Martínez, profesores de INCAE Business School, y publicado por la revista Summa.

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Programa Internacional Diplomado en Administración de Negocios para Abogados - DANA

Más allá del dominio legal, los abogados deben poseer habilidades gerenciales para manejar con éxito sus bufetes y saber cómo asesorar integralmente a sus clientes. Es por ello que INCAE Business School, en conjunto con Georgetown University, ha desarrollado un programa internacional que busca brindar a los profesionales del campo legal las herramientas para comprender mejor las necesidades de sus clientes y desarrollar un proyecto innovador.

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Personas mencionadas: 
Niels Ketelhöhn, Octavio Martínez