La Gobernanza de los Procesos
Ha pasado mucho tiempo desde que hablar de procesos en una organización era sinónimo de un manual de procedimientos, o de automatización, o creer que era un proyecto que se asignaría a unos ingenieros.
La evidencia ha demostrado que es en los procesos donde se crea o destruye valor para los grupos de interesados, por lo que la gestión organizacional con una perspectiva de procesos debe ser prioridad gerencial. ¿Por qué? Porque la estrategia se ejecuta a través de los procesos clave. Aun si consideramos otros procesos menos relevantes, aquí se podrían estar quedando atorados entre procedimientos innecesarios y carencia de recursos los pedidos, las facturas, los trámites legales, y otros elementos que atentan contra el normal y esperando flujo de las actividades. Los procesos mal definidos o no provistos de suficientes recursos se convertirán en cuellos de botella o en drenajes de tiempo y costo.
Si la organización ha avanzado con el tema de la Gestión de los Procesos de Negocio (GPN) va en buen camino, pero esto no es suficiente, La GPN se interesa por las técnicas y las herramientas, pero los procesos deben estar en sintonía con la estrategia y los requerimientos de los clientes. Si no se cuenta con un marco de Gobernanza de los Procesos de Negocio (GoPN), difícilmente se podrá alcanzar la excelencia en la GPN. ¿Por qué? Porque la organización podría contar con procesos aparentemente bien gestionados de manera individual, pero cuya interacción es fuente de destrucción de valor para clientes, accionistas y otros grupos de interesados. Realicé dos trámites similares con un banco regional, pero interactúe con dos diferentes departamentos. Un departamento me pidió la información en formato digital, el otro me pidió la misma en formato escrito.
Un departamento exigía firma autenticada en cada documento, el otro no. Cuando le dije a la encargada del departamento X que la misma información se la había pasado al departamento Z me dijo que eso no les servía, que ellos lo hacían A SU MANERA. Me quede pensando en cuantos clientes insatisfechos tendrían por esta razón, cuántos recursos estaban derrochando, y cuánta destrucción de valor estaba creando esta situación en los accionistas.
Este ejemplo ilustra la importancia de la GoPN, que provee guías de alto nivel para la GPN. La GoPN define la asignación de poder y autoridad organizacional sobre los procesos.
El diseño de la GoPN de cada organización es diferente y depende del contexto y cultura particular, pero al menos debe considerar las macrotendencias, las estrategias de alto nivel, los requerimientos legales y las sinergias entre los procesos, para asegurar su alineamiento con la estrategia e imperativos de innovación.
La GoPN comprende temas como el contar común modelo de alto nivel de los procesos claves de la organización, y aclarar las metas desde el máximo nivel para así acotar los KPIs requeridos para monitorear la ejecutoria de los procesos. La GoPN asigna responsables por los procesos y provee una estructura formal para describirlos. Proporciona un marco de incentivos y premios, a la vez que estipula el conjunto de prioridades para mejorar los procesos clave.
Algunos ejemplos de guías de alto nivel podrían ser la identificación de los riesgos operacionales en los procesos, o con cuanta frecuencia deben ser actualizados los KPIs. Estos temas con constante fuente de incertidumbre en las organizaciones que carecen de una GoPN.
La clásica visión funcional y por silos de las organizaciones está encontrando su primavera. El desarrollo de la GoPN para dirigir los esfuerzos de GPN no es aún una práctica generalizada, pero cada vez más organizaciones se están moviendo en esa dirección. Le invito a ir más allá y tomar el liderazgo. Los grupos de interesados se lo agradecerán. Los grupos de interesados se lo agradecerán.