El liderazgo silencioso

Dirigir una organización representa muchas responsabilidades, así como tomar decisiones que afectan, positiva o negativamente a la empresa. El liderazgo que ejerzan es fundamental y existe un tipo, llamado silencioso, que en muchas ocasiones es eficaz para resolver un problema grave.

Hacer componendas que parezcan dudosas son parte de ese liderazgo silencioso que harán resolver el problema sin generar un daño injusto a alguna de las partes.

Recibir oposición que impida que se logren los objetivos es parte del ser jefe o líder de una empresa u organización y para ello se deben encontrar las mejores soluciones, analizando el caso, sin precipitarse en tomar una determinación.

Para explicar de manera conceptual lo que significa liderazgo silencioso se tomarán dos ejemplos de dos casos ocurridos, ambos distintos, en empresas diferentes.

El primero es el de Rebeca Olson, nombrada jefa ejecutiva de un hospital en Nebraska, Estados Unidos. Al asumir el puesto se topó con una problemática surgida con el vicepresidente de Operaciones, Ricardo Millar, acusado por una empleada de discriminación y acoso sexual.

Además de la acusación, el hospital se iba a ver afectado en su reputación y en caso de comprobarse el acoso vendría una multa a la institución y la víctima pondría una demanda millonaria también contra el hospital.

Despedir al vicepresidente hubiese sido el camino fácil para cortar de raíz con el problema, pero la jefa ejecutiva inició la investigación del caso, y tomó la decisión de tratar de que Millar renunciara.

Antes de hacerlo trabajó en un reporte de la investigación, se reunió con los abogados, preparó un paquete de liquidación y lo presentó a la junta directiva para recibir el visto bueno.

Tras dos meses, llamó a reunión al vicepresidente, le puso las cartas sobre la mesa, le pidió la renuncia y la obtuvo, informando de la salida de Millas por razones personales y agradeciendo los años de trabajo en la institución.

Aplicó modestia y humildad para sacar adelante un grave problema y evitó daños mayores en la institución que lideraba.

El otro ejemplo es el de Celso Arango, nombrado director académico de un proyecto que debía desarrollar dos programas de maestría en una universidad suramericana. Celso era el jefe del equipo consultor de una prestigiosa universidad norteamericana a cargo del diseño académico de los dos programas.

Arango trabajaría con una contraparte de la universidad local, Antonio Ortiz, y en conjunto estarían a cargo de la dirección del proyecto. Antonio era un funcionario académico de alto rango en la universidad y había estado a cargo de diseñar y poner en funcionamiento varios programas de maestría para la universidad.

Ortiz estaría a cargo solamente del apoyo administrativo y logístico al equipo de Arango, pero desde el inicio del proyecto quiso tener injerencia en el desarrollo académico, por lo que fue incluido dentro del equipo y en poco tiempo presentó propuestas completas, que al equipo de Celso le llevarían meses, indicando que eso se hacía en una semana o menos.

Celso descubrió que los diseños de las maestrías habían sido copiados de otras universidades y tras un tiempo donde las dificultades para trabajar juntos se incrementaban, decidió dar parte al rector de la universidad informando que si Antonio continuaba con el proyecto él y su equipo se retirarían.

Antonio fue retirado del proyecto y de la universidad por orden del rector, pero meses después el proyecto no contaba con el apoyo interno de los funcionarios de alto nivel de la universidad, quienes lo veían como algo extraño y amenazante, poniendo como ejemplo la situación de Antonio, por lo que finalmente retiraron el apoyo al proyecto.