Liderazgo: El poder del empoderamiento

“Alta pertenencia, proactividad, innovación, responsabilidad, mejores resultados, rentabilidad, lealtad, trabajo en equipo, compromiso, calidad de servicio, aprendizaje, alineamiento, alto desempeño, eficiencia, y otros atributos”.

Esas son las respuestas que ofrecen los gerentes cuándo se les pregunta con qué relacionan el “empowerment”. Luego, si se les consulta ¿quiénes disfrutan todo eso en sus empresas?, unos pocos levantan su mano; ¿quiénes lo desean?, todos levantan la mano y, finalmente, ¿cuántos creen que es posible tener una cultura organizacional así?, de nuevo la totalidad responde afirmativamente. Entonces, ¿cuáles son algunas prácticas para concretar este enfoque en nuestros equipos?

La capacidad de respuesta a muchas necesidades y oportunidades ya existe dentro de la organización, solo que está secuestrada por jefes que impiden el total despliegue del potencial de los miembros de sus equipos.

Seamos realistas, también hay algunas personas que no desean asumir más responsabilidades, desarrollarse, ni prosperar. Ambas situaciones contribuyen a que se desperdicie un gran arsenal de aptitudes y conocimientos que podrían favorecer a la empresa.

No obstante, identifiquemos acciones específicas de empresas que crecen positivamente en el uso y desarrollo del talento de quienes las conforman. En primer lugar, estimulan a los colaboradores para que se hagan cargo del mejoramiento o rediseño de las instalaciones, infraestructura y otros medios físicos en los que realizan su labor. Segundo, premian las iniciativas que enriquezcan los puestos de trabajo, incluyendo hasta el título, por ejemplo, pasar del uso de “encargado” a “gerente” de inventarios, de “supervisor” a “líder de equipo”, de “empleado” a “embajador.” La nomenclatura tiene un efecto más que subliminal en la autoestima individual y colectiva, sin que necesariamente implique incremento en costos.

Tercero, se faculta la generación de ideas y compromisos en asuntos de estrategia, de modalidades para aumentar la efectividad del servicio a clientes y de acciones para ser más rentables y sostenibles.

Los buenos líderes lanzan más preguntas que órdenes, escuchan más de lo que hablan y consultan por nuevas propuestas en lugar de imponer las propias. “Yo no trabajo para la empresa, yo soy la empresa”, dicen los colaboradores que siguen a líderes así.

Cuarto, horarios flexibles, espacios para que cada cual trabaje físicamente donde lo desee dentro de la empresa sin descuidar las responsabilidades con su departamento, negociaciones para dar o asumir poder en ciertas decisiones y confianza para que cada cual use sus dispositivos de comunicación (celulares) con buen criterio, son apenas algunas expresiones de una cultura orientada hacia el empoderamiento.

Los gerentes de área tienden a alejarse físicamente de sus reportes directos para compartir espacio físico con sus colegas jefes; “la tarea de los gerentes es coordinar entre ellos, no supervisar todo el día sus equipos”, opina el presidente de una aerolínea vanguardista en “empowerment”.

Es crucial que este enfoque se implemente paulatinamente, pues choca con la creencia de que todo debe emanar “de arriba”. La pasión por la medición, la capacitación sobre gestión de procesos, la sensibilización en servicio y el trabajo en equipo son pilares junto a conceptos visionarios de poder, autoridad y persona.

Los valores corporativos deben inspirar también conductas congruentes para convertir los anhelos descritos en el primer párrafo, en realidades. ¿Faculta usted a su equipo o se auto-empodera para asumir nuevos retos?

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