Gerencia en un mundo interconectado y la lección Wikipedia

Sabía que una cuarta parte de su Iphone es fabricado por Samsung? O que es ensamblado por Foxconn, una compañía que ha luchado por sacudirse una imagen de marca de componentes cuasi genéricos de mala calidad en el mundo de las PCs? Lo cierto es que lo único en su Iphone que viene de California es la manzana que viene en la parte de atrás. Apple no es bajo ningún sentido estricto, un fabricante de hardware aunque es ahí donde hace mucho de sus ingresos, es meramente un integrador que aprovecha una red de recursos globales para crear una experiencia por la cual usted está dispuesto a pagar más de $600. En la actualidad, lo que hace Apple no es revolucionario, es más la norma: las firmas han pasado de un modelo donde para crear valor y vender un producto debían ser dueños de los recursos, a uno donde meramente hay que tener acceso a ellos y hay que saber integrar. Lo que eso implica es que lo que antes debía ser interno a la firma, ahora puede ser tercerizado; en escencia porque en un mundo interconectado la probabilidad de conseguir alguien en el mundo que lo puede producir a mejor calidad y a un menor costo que mi propia empresa, es mucho más alta.

Una tendencia así plantea nuevos retos para las empresas. Las competencias centrales que hacen a las empresas como Apple triunfar tienen que ver más con su capacidad de construir una red confiable de proveedores y coordinar esfuerzos provenientes de muchos fabricantes y desarrolladores de software en diversas partes del mundo. Esto es más fácil decirlo que hacerlo, sobre todo en la escala de la que estamos hablando o cuando aumenta la cantidad de participantes, porque  al final debe mantenerse un nivel de calidad muy alto y el dispositivo resultante debe lucir coherente hasta en el último detalle.

La manera en que las empresas deben procurar desarrollar esas competencias centrales de construcción de redes y coordinación de esfuerzos, es asegurándose que internamente su gente posea las mismas habilidades. En un mundo donde  el acceso a la información se ha democratizado y está al alcance de todos, es menos probable que unos cuantos expertos sean quienes concentren el conocimiento; dicho de otra forma, es razonable pensar que haya personas más aptas para dar solución a un problema  particular del negocio, que el mismo jefe. La magia de la interconexión en la que vivimos consiste en pasar de un mundo de unos pocos expertos, a la posibilidad de acceder a la inteligencia colectiva. Donde antes había una enciclopedia que podían crear conocimiento al ritmo que el equipo de expertos pudiera generarlo, Wikipedia generó en dos años entre 2010 y 2012 un millón de artículos mediante el esfuerzo de 18,400,000 usuarios.

¿Qué implica esto para los nuevos tomadores de decisiones en las empresas? Usted como gerente podría intentar conocer todos los aspectos de su negocio; podría saber de operaciones, finanzas, mercadeo, gestión de marca, recursos humanos, cambio organizacional, ventas, investigación y desarrollo. Puede concentrarse en acumular tanto conocimiento y experiencia como su capacidad o tiempo le permitan, y convertirse en un experto administrador de empresas capaz de supervisar todos esos aspectos del negocio. Lo cierto es que si es usted una persona brillante, igual su día tendrá 24 horas y podrá tener el impacto de una persona brillante. El mismo principio que movía a las empresas a buscar capacidades específicas en diferentes actores y coordinarlos para producir algo de mejor calidad y mayor alcance, aplica a lo interno de la firma cuando hablamos de todas las responsabilidades involucradas en el quehacer de las empresas.

Pensemos si tomáramos otro camino. ¿Qué pasaría si en vez de convertirnos en expertos de todos los aspectos del negocio, acumulando el conocimiento y la experiencia que nos permite supervisar, desarrolláramos otro tipo de habilidades? Como por ejemplo, si nos volviéramos buenos en identificar diferentes talentos en las personas, si supiéramos leer en potenciales empleados las características que definen a colaboradores estrella, si pudiéramos coordinar los esfuerzos de personas con conocimientos muy diferentes, pero también personalidades y caracteres muy diversos. ¿Qué pasaría si en vez de expertos conocedores, nos convirtiéramos en articuladores de talento y pudiéramos crear y administrar una red de colaboradores donde cada uno es experto en un área reducida, pero que unidos producen algo realmente de grandes proporciones? No estaríamos multiplicando las posibilidades más allá de la suma de las partes? ¿No será acaso una forma más eficiente de generar valor?

Los gerentes tienen la posibilidad de mantenerse como expertos que supervisan o como articuladores que crean y coordinan talento proveniente de muchas fuentes. Quizá en nuestro enfoque como gerentes podamos aprender algo de Apple y de Wikipedia.