Prepárese a competir por talentos

Después de su graduación, Paul comenzó como asistente de un jefe ejecutivo en una empresa de Latinoamérica. Un año después renunció. Su queja: "Sólo tenía que complacer a mi jefe. Nadie estaba interesado en mi conocimiento". Al igual que Paul, muchas personas de alto potencial evitan el estilo dominante de liderazgo patriarcal que exige lealtad infinita al jefe y que a menudo se basa en la influencia de la familia propietaria. Conforme las personas de alto potencial se vuelven cada vez más un factor estratégico de éxito, las empresas exitosas se diferencian de las menos exitosas con base en sus conocimientos sobre la manera de atraer y mantener talento humano. 

Debido a que todas las empresas necesitan personas de alto potencial, compiten cada vez más por atraer el talento. Esta competencia tiene dos causas:

1- El costo relativamente bajo de la mano de obra en América Latina ha motivado a muchas multinacionales a invertir en esta región. Con sus modernos estilos de gestión, a menudo son más atractivas para las personas talentosas como Paul que las empresas latinas, impulsadas en su mayoría por familias.

2- La otra es la intención de las empresas latinas de entrar en los mercados globales. Un reciente artículo de Harvard Business Review (Khanna & Palepu, 2006)pone de relieve casos exitosos como el de Cemex en México, Florida Ice & Farm en Costa Rica o Natura en Brasil, que se convirtieron en fuertes competidores de los líderes del mercado mundial.

Aparte de otros asuntos, para entrar en los mercados internacionales muchas de estas empresas adaptaron su gestión de recursos humanos a las normas internacionales. Introdujeron un moderno estilo de gestión que valora el conocimiento de las personas de alto potencial y las apoya para que tengan un impacto máximo en la empresa para el bien de los empleados y la compañía. Obviamente, existe una necesidad de cambio, pero es difícil profesionalizar los departamentos de recursos humanos de las empresas latinoamericanas. 

Las prácticas de recursos humanos importadas por las multinacionales de áreas fuera de Latinoamérica tienen una fuerte influencia sobre la gestión regional de recursos humanos. Si bien esto suena prometedor, los expertos en el campo señalan que la implementación de estos conceptos e instrumentos con su diseño original a menudo falla. Una razón es que los conceptos se basan en las suposiciones de los mercados desarrollados: las empresas se comportan como agentes económicamente racionales que maximizan las utilidades, con empleados que buscan logros individuales en el trabajo.

Estudios previos revelan que estas suposiciones no coinciden con la cultura latinoamericana dominante (Ogliastri et al., 1999). En vez de seguir las suposiciones de los conceptos dominantes de recursos humanos, en las empresas de América Latina los profesionales de recursos humanos son vistos como defensores de los trabajadores, no como agentes de la empresa (Elvira & Dávila, 2005). Este punto de vista de la gestión de recursos humanos en las empresas latinas, centrado en las personas, contradice la visión concentrada en el desempeño que utilizan las multinacionales.

Por lo tanto, la eficacia de copiar sistemas internacionales de recursos humanos es limitada. Pero al menos en parte, los profesionales de recursos humanos deben aplicar prácticas culturalmente apropiadas que tengan en cuenta el contexto histórico y cultural de los países latinoamericanos y de las empresas que operan en ellos. A fin de obtener información sobre los desafíos que enfrentan los gerentes de recursos humanos en los países de América Latina, ejecutamos una encuesta con 298 profesionales de recursos humanos (Jäger, Zúñiga, & Kilian, 2014). 

Ellos presentaron tres tareas principales para que una empresa latina esté lista para competir por talento:

(1) Minar el estilo patriarcal de liderazgo: A medida que aumenta la presión del mercado, las empresas latinas exitosas se preparan desde dentro. Rompen con el estilo patriarcal de liderazgo y el predominio de los vínculos sociales. Ramón Mendiola, jefe ejecutivo de Florida Ice & Farm, por ejemplo, transformó el estilo de liderazgo de su alta gerencia antes de empezar a implementar una estrategia financiera y luego sostenible sumamente exitosa. Tenía que preparar la empresa para el cambio.

(2) Integrar los recursos humanos a la estrategia de la empresa: Conforme las empresas actúan cada vez más entre los mercados mundiales y latinos, deben tener talentos que sean capaces de manejar las tensiones entre los altos estándares de los mercados internacionales -con su fuerte imperio de la ley, su información transparente de mercado y dinámicos incentivos financieros- y los retos de los mercados de América Latina, con su fuerte énfasis en los lazos familiares, baja transparencia de mercado y vacíos institucionales. A medida que los gerentes culturalmente sensibles se vuelven críticos para el éxito de las empresas, como en las finanzas, las empresas exitosas tratan los recursos humanos como un tema clave de la estrategia corporativa.

(3) Invertir en mercadeo de HR: Debido a la creciente competencia por empleados altamente calificados, las empresas exitosas invierten tiempo y dinero para posicionarse en el mercado de empleados de alto potencial. Como este mercado a menudo carece de transparencia, ellas buscan invertir fuertemente en mercadeo de recursos humanos. Referencias Elvira, M. M., & Dávila, A. (2005). 

Emergent directions for human resource management research in Latin America. Int. J. of Human Resource Management, 16(12), 2265-2282. Jäger, U., Zúñiga, R., & Kilian, B. (2014). Human Resources as a Success Factor of Strategic Growth: Trends in Latin American Human Resource Management.Manuscrito inédito. Khanna, T., & Palepu, K. G. (2006). Emerging Giants. Building World-Class Companies in Developing Countries. Harvard Business Review, Oktober, 60-69. Ogliastri, E., McMillen, C., Altschul, C., Arias, M. E., Bustamante, C., Dávila, C., et al. (1999). Cultura y Liderazgo Organizacional en 10 Países de América Latina: El Estudio Globe (Culture and Organizational Leadership in 10 Latin American Countries: The Globe Study). Academia, 22, 29-57.