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“Regular la relación familia-empresa es clave para sobrevivir”

07 de Abril 2016
Executive Education INCAE
 

En América Latina, como en muchas otras partes del orbe, cerca del 60% de las empresas están constituidas por grupos familiares. Aunque una buena parte de ellas ha logrado sobrevivir a los vaivenes del tiempo y se han constituido en motores esenciales de la economía mundial, también es cierto que otras no han conseguido adaptarse al cambiante mundo de los negocios y la globalización.

Para ahondar sobre las fortalezas y los retos que caracterizan a estas organizaciones, el profesor Esteban R. Brenes, Director Académico del programa Empresas familiares - perpetuando los negocios familiares, concedió la siguiente entrevista.

-Alrededor de las empresas familiares podemos encontrar algunas connotaciones negativas, como decir que “tienen sus días contados”, ¿qué podría decirnos al respecto?

-En realidad la mayoría de empresas en América Latina son familiares, por lo tanto, si lo vemos de esa manera, lo que estamos diciendo es que las empresas en general no funcionan y eso no es correcto. Estoy de acuerdo que en algunos casos, hay problemas que se deben solventar, pero la mayoría de las empresas familiares funcionan bien.

Aquí, lo más importante, es que quienes las dirijan comprendan la importancia de darles continuidad en el largo plazo y, la forma de lograrlo, es a través del establecimiento de reglas muy claras que regulen la relación familia-empresa.

-¿A qué tipo de reglas se refiere?

-Esas reglas tienen que ver con aspectos como por ejemplo: ¿cuándo se admitiría que entren familiares a trabajar en el negocio?, ¿bajo qué condiciones y circunstancias? y ¿qué características deberían tener esas personas?

Otras aristas importantes que se deben considerar son los temas de sucesión: ¿cuándo deberíamos pasar el mando en la organización? Existen personas que no desean dejar de capitanear el barco hasta muy tarde en su edad, lo cual está bien y no tiene nada de malo. Sin embargo, el problema es que muchas veces no preparan a las segundas o terceras generaciones y entonces, la sucesión se torna difícil.

Otros no quieren tomar decisiones con respecto a quién sería el sucesor, a pesar de que este tipo de asuntos sí debería discutirse, preferiblemente cuando el líder o la líder de la organización, la fundadora o el fundador, aún están con vida.

Es indispensable que la familia se reúna y se ponga de acuerdo con respecto a una serie de reglas y todo quede plasmado en un documento. Este escrito debería contemplar principios morales básicos, y todas las reglas necesarias para regular la relación familia-empresa, ese escrito se conoce como el Protocolo Familiar. Incluso ciertas familias
deciden legalizar en sus estatutos de empresa algunas de esas reglas.

-¿Qué deberían tomar en cuenta las empresas familiares para evitar que se cumpla la profecía que dice: “la primera generación construye, la segunda desarrolla y la tercera destruye”? 

-Hoy en día en América Latina, por circunstancias de nuestra evolución natural, las empresas están pasando a segundas, terceras y cuartas generaciones a una gran velocidad. Por lo tanto, es un buen momento para preguntarnos ¿qué debemos hacer? Para mí --insisto-- una de las cosas fundamentales es escribir un protocolo familiar donde las reglas que se establezcan queden absolutamente claras para todos.

Una adecuada preparación de los sucesores es fundamental. Habrá muchachos y muchachas que no querrán seguir en el negocio y se dedicarán a otras cosas, pero también existirán personas entusiastas que podrán llevar las riendas de la mejor manera si existe una debida planificación.

-¿Cuántas ventajas tienen las empresas familiares en comparación con otros modelos de negocio?

-Muchas. Una de ellas es que usualmente poseen una visión de largo plazo. Están dirigidas por personas que siempre están pensando en resultados futuros no cortoplacistas y eso es muy positivo.

Por otra parte, me parece que estas empresas también tienen la ventaja de tener una familia que la soporta, que la apoya, que les puede dar continuidad si las cosas se planifican de la manera correcta y se prepara a las futuras generaciones con suficiente tiempo.

-En tiempos de crisis ¿cómo ha sido el comportamiento de las compañías lideradas por núcleos familiares?

-Se ha demostrado que las empresas familiares son muy fuertes en tiempos de crisis. Sortean las tempestades bastante bien porque, muchas veces lo que sus miembros hacen es sacrificarse personalmente para que los negocios prosperen y se mantengan a flote. Si hay que poner dinero, se pone, si hay que trabajar más duro, se trabaja, etcétera.

-Desde su perspectiva, ¿cuáles son las áreas de mejora a las que se enfrentan las empresas familiares en este momento?

-El tema de Gobierno Corporativo es medular. Para mí una empresa familiar debe tener un Gobierno Corporativo muy bien sustentado. Es decir, es indispensable que la empresa posea una robusta junta directiva, comités de junta directiva, etcétera, para su adecuado funcionamiento. Mi recomendación es que estos órganos funcionen con presencia de gente externa a la familia, de tal manera que se presente un balance importante entre los intereses familiares y la objetividad de personas que no se encuentran involucradas con la parte emocional del negocio.

-¿Por qué es importante ese balance?

-Ese balance es vital porque las familias, más allá de sus ventajas, a veces se dejan atrapar por las emociones y las discusiones podrían volverse emocionales. En cambio, el balance de gente externa les permitirá tomar decisiones más objetivas.

-¿Finalmente, en qué medidas debe fijarse una empresa familiar para saber si va por buen camino?

-Todas las empresas, no solo las familiares, tienen que valorar diferentes aspectos. Yo diría que los resultados financieros no siempre son la mejor medida para decir que vamos por buen camino porque estos podrían reflejar lo que se ha hecho, pero no lo que viene.

Más bien, creo que en términos generales, las empresas deberían concentrarse en, por ejemplo, hacer encuestas de satisfacción de clientes, estudios de costos relativos a la competencia, de crecimiento, productos y de servicios nuevos que han sacado al mercado. Es decir, apuntar a otro tipo de medidas que nos digan si la estrategia que tenemos es la que nos llevará por el buen camino.