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Regular la relación familia-empresa es clave para sobrevivir

06 de Marzo 2017
Executive Education INCAE

En América Latina, como en muchas otras partes del orbe, cerca del 60% de las empresas están constituidas por grupos familiares. Aunque una parte de ellas ha logrado sobrevivir a los vaivenes del tiempo y se han constituido en motores esenciales de la economía mundial, también es cierto que otras no han conseguido adaptarse al cambiante mundo de los negocios y la globalización.

El profesor Esteban R. Brenes, Director Académico del programa Empresas Familiares, habla en detalle sobre fortalezas y los retos que caracterizan a estas organizaciones.

-Alrededor de las empresas familiares encontramos algunas connotaciones negativas, como decir que “tienen sus días contados”, ¿cuán cierto es esto?

-En realidad la mayoría de empresas en América Latina son familiares, por lo tanto, si lo vemos de esa manera, lo que estamos diciendo es que las empresas en general no funcionan y eso no es correcto. Estoy de acuerdo que en algunos casos, hay problemas que se deben solventar, pero la mayoría de las empresas familiares funcionan bien.
Aquí, lo más importante, es que quienes las dirijan comprendan la importancia de darles continuidad en el largo plazo y, la forma de lograrlo, es a través del establecimiento de reglas muy claras que regulen la relación familia-empresa.

-¿Qué tipo de reglas?

-Esas reglas tienen que ver con aspectos como por ejemplo: ¿cuándo se admitiría que entren familiares a trabajar en el negocio?, ¿bajo qué condiciones y circunstancias? y ¿cuáles características deberían tener esas personas?
Otras aristas importantes que se deben considerar son los temas de sucesión: ¿cuándo deberíamos pasar el mando en la organización? Existen personas que no desean dejar de capitanear el barco hasta muy tarde en su edad, lo cual está bien y no tiene nada de malo. Sin embargo, el problema es que muchas veces no preparan a las segundas o terceras generaciones y entonces, la sucesión se torna difícil.
Otros no quieren tomar decisiones con respecto a quién sería el sucesor, a pesar de que este tipo de asuntos sí debería discutirse, preferiblemente cuando el líder o la líder de la organización, la fundadora o el fundador, aún están con vida.
Es indispensable que la familia se reúna y se ponga de acuerdo con respecto a una serie de reglas y todo quede plasmado en un documento. Este escrito debería contemplar principios morales básicos, y todas las reglas necesarias para regular la relación familia-empresa, ese escrito se conoce como el Protocolo Familiar. Incluso ciertas familias deciden legalizar en sus estatutos de empresa algunas de esas reglas.

-En tiempos de crisis ¿cómo ha sido el comportamiento de las compañías lideradas por núcleos familiares?

-Se ha demostrado que las empresas familiares son muy fuertes en tiempos de crisis. Sortean las tempestades bastante bien porque, muchas veces lo que sus miembros hacen es sacrificarse personalmente para que los negocios prosperen y se mantengan a flote. Si hay que poner dinero, se pone, si hay que trabajar más duro, se trabaja, etcétera.

-¿Qué deberían tomar en cuenta las empresas familiares para evitar que se cumpla la profecía que dice: “la primera generación construye, la segunda desarrolla y la tercera destruye”? 

-Hoy en día en América Latina, por circunstancias de nuestra evolución natural, las empresas están pasando a segundas, terceras y cuartas generaciones a una gran velocidad. Por lo tanto, es un buen momento para preguntarnos ¿qué debemos hacer? Para mí --insisto-- una de las cosas fundamentales es escribir un protocolo familiar donde las reglas que se establezcan queden absolutamente claras para todos.
Una adecuada preparación de los sucesores es fundamental. Habrá muchachos y muchachas que no querrán seguir en el negocio y se dedicarán a otras cosas, pero también existirán personas entusiastas que podrán llevar las riendas de la mejor manera si existe una debida planificación.

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