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¿Por qué fracasan los negocios familiares? El problema de sucesión

16 de Mayo 2017
Esteban R. Brenes

La familia ha sido y continúa siendo una de las estructuras fundamentales de la producción económica. De acuerdo con estadísticas recientes, un 90% de las corporaciones en los Estados Unidos (35% de las cuales están dentro de las 500 corporaciones de la revista “Fortune”) son de propiedad familiar o controladas por una familia.  Lo mismo ocurre en los países latinoamericanos.  

Sin embargo, 70% de estas empresas fracasan durante sus primeros 20 años de vida, es decir, no superan la transición hacia la segunda generación, y el porcentaje se incrementa hasta llegar a un 90% en la transición a generaciones posteriores.

Además de afrontar los cambios que ha tenido el entorno mundial a nivel filosófico, social, económico y tecnológico en la última década, como la globalización, el incremento en la competencia, la apertura comercial y el avance en las comunicaciones; las empresas familiares tienen el reto de sobrevivir y vencer otros problemas adicionales

Los temas de sucesión y control son y seguirán siendo los más engorrosos que debe sobrellevar un negocio familiar.  

En algunos casos persiste el enfoque de que el liderazgo familiar lo debe llevar el primogénito y la participación accionaria debe ser en partes iguales para todos los hermanos. 

Como es obvio, no siempre el primogénito tiene un liderazgo natural y esto muchas veces crea conflictos importantes. Por otro lado, si no se han definido claramente los mecanismos de toma de decisiones y el liderazgo entre los hermanos, esta situación genera la formación de bandos y entorpece la toma de decisiones expedita.

Cuando la propiedad accionaria ha sido dividida en partes iguales para cada rama de la familia, al cabo de la tercera y cuarta generación la tenencia accionaria se ha diluido. Al cabo de los años el líder seleccionado se percata que ha asumido la responsabilidad del negocio familiar y de la familia, con igual o menor participación que muchos de sus parientes. 

Surge entonces la necesidad de preguntarse si la compensación debería abarcar otro tipo de mecanismos para quienes asumen el compromiso con el liderazgo en el largo plazo, de manera que se recompense por asumir mayores responsabilidades que el resto de los accionistas del negocio familiar.

También se dan casos que cuando se transmite la sucesión gerencial a aquel quien se ha involucrado en el negocio familiar y el control accionario es igual para todos los miembros de la familia, se genera una crisis por la toma de decisiones y eventualmente reclamos por el cómo opera el negocio. 

En algunos casos el miembro de la familia que se ha mantenido dentro del negocio reacciona ofreciendo comprar la participación accionaria al resto de sus familiares. En aquellos casos en que el proceso de compra-venta de acciones no ha sido previsto de manera correcta, los conflictos y desconfianza se pueden acrecentar.

En los negocios familiares donde la Junta Directiva está compuesta únicamente por miembros de la familia, ésta generalmente carece de objetividad y fortalece la formación de bandos. 

La puesta en marcha de una Junta Directiva como ente para tomar decisiones estratégicas en el negocio es un mecanismo útil, especialmente si se involucran directores externos que ayuden y mejoren el profesionalismo en la toma de decisiones.

En el tanto no exista claridad en los temas de sucesión y control, la continuidad del negocio familiar puede pender de un hilo. 

Con el mecanismo de sucesión y control definidos, el negocio familiar puede generar bienestar para todos sus miembros, de manera que algunos podrían estar vinculados directamente en el negocio familiar, otros serían accionistas con toma de decisión y otros inversionistas pasivos, pero todos en armonía.

El proceso de desarrollo de un plan de continuidad en un negocio familiar que anticipe los conflictos familiares es único y debe ajustarse a las necesidades del negocio y de la familia. 

Al final del día se espera obtener un documento que represente algo así como la “constitución política” de la familia, con la cual todos estén comprometidos. Los beneficios implícitos de esto no sólo incluyen la mejora del desempeño de la empresa, sino también las expectativas y la confianza familiar.