Ser gerente de uno mismo

Todos los que han desempeñado funciones de liderazgo en organizaciones han tenido que enfrentar situaciones conflictivas o de fracaso en los objetivos por culpa de una guerra de egos, réplicas y reacciones. Lo que pocas veces llega a saberse es dónde comenzó el problema en esa maraña de intereses personales que se agravó porque alguien lanzó el primer golpe y la contraparte no supo contenerse.

“La respuesta casi siempre está en nosotros mismos como gerentes, aunque no sea algo fácil de reconocer”, asegura el profesor German Retana, especialista en liderazgo y procesos gerenciales.

Retana, Director Académico del programa Gerencia con Liderazgo, sostiene que las personas evidenciamos en los grupos lo que llevamos dentro y, por eso, es importante tener equilibrio emocional y un bienestar general, antes de ponernos al frente de una organización.

Todo debe empezar con una pregunta tan básica como difícil de asumir en todo su alcance: “¿quién soy?”. Esta interrogante puede abarcar habilidades, actitudes, propósitos y valores de trabajo, aspectos vitales para saber si estamos preparados, si tenemos control de nosotros mismos para poder ejercer un liderazgo positivo hacia los demás. Es poder estar seguros de que somos gerentes de nosotros mismos, algo fundamental.

Después podemos pasar a plantearnos la pregunta sobre lo que queremos ver en nuestra organización, nuestro ambiente o nuestro país. 

“Es saber identificar nuestra causa para proceder de manera consecuente, sin perder el rumbo ni caer en mantener el poder por el poder mismo. Así podemos tener claro cuál será la huella que deseamos dejar marcada en el ambiente donde nos desempeñamos”, afirma Retana.

Y con dos preguntas resueltas, podemos pasar a la siguiente: ¿qué necesito para avanzar hacia los objetivos que me he planteado? Eso pasa por autoevaluarnos de manera crítica pero benevolente para identificar nuestras fortalezas y oportunidades. 

“Es un ejercicio de poner el foco evaluador sobre nosotros mismos, evitando quedarnos en los pensamientos sobre cómo quisiéramos que fueran las demás personas del equipo. ¡Nada!, ellos son como son y soy yo, el gerente, el que debo conocer mi grado de preparación o qué necesidades debo solventar para ser ese líder bueno”, resalta el profesor.

Podremos responder entonces a la cuarta pregunta y la más importante: ¿nos quedamos en la reflexión o actuamos? Es el momento de plantearnos frente a nosotros mismos las preguntas sobre el legado que queremos dejar y cuáles obras trascendentes puedo promover en las demás personas. Esto genera un tipo de felicidad que a su vez propicia liderazgos basados en la colaboración y, por ende, una mayor probabilidad de cumplimiento de las metas.

“La calidad de desempeño de una organización es en realidad la calidad de las relaciones que tengan las personas que la componen”, subraya el profesor Retana recurriendo a sus experiencias como asesor de entidades deportivas, donde el trabajo en equipo es fundamental. 

Por eso pone el ejemplo de Pelé, el gran exjugador de futbol brasileño, quien decía estar pensando siempre durante los partidos en qué hacer en beneficio del equipo si el balón llegaba a sus pies. Los aplausos, las graderías y los reconocimientos individuales vendrán solo si el trabajo ha impactado en el resto de la organización. 

Eso es posible solo si antes hemos pasado por un riguroso autoconocimiento, dado que la autenticidad de las acciones es la base del liderazgo colaborativo, ese que evita dar órdenes y procura más bien hacer preguntas a los colaboradores y promover sanas redes socales internas con pasión. Es cuando llega a puntos máximos la posibilidad de alcanzar los objetivos de la empresa o institución.

Porque la principal barrera de una organización es el crecimiento de relaciones basadas solamente en la competitividad interna y no el liderazgo inclusivo, complementario y sostenido por las sinergias, incluso con otros departamentos de la compañía. A final de cuentas las metas son comunes de toda la organización.

“Para eso es importante un líder que está pendiente de los demás y es proactivo, paciente y solidario. El liderazgo colaborativo implica aprender de los demás, no importa el rango, y saber que no se trabaja para una empresa, sino que la empresa está contenida en nosotros mismos. Nosotros somos la empresa”, subraya el profesor Retana.

Y caemos de nuevo en el punto principal, saber qué tenemos dentro de nosotros, autoconocerse para poder fijar nuestro rumbo interno y después, solo después, convertirlo en una guía positiva para el equipo.