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Las tres esquinas del éxito estratégico en los negocios

29 de Septiembre 2017
Executive Education INCAE

Entre sus cientos de experiencias como estratega de negocios, el profesor Esteban Brenes recuerda la vez en que un consejo directivo se levantó a aplaudir de manera espontánea después de ver que todo el cuerpo de mando de la organización de la empresa había llegado a un acuerdo sobre la estrategia para el futuro mediano y largo. 

La empresa había cumplido el triángulo sabio de la estrategia de negocios hasta dejarla plasmada de una forma expresa tan concreta que podía resumirse en menos de 15 filminas de Power Point, como recomienda el profesor Brenes, director académico del Programa de Alta Gerencia – PAG en INCAE Business School.

Se dice fácil, pero no es sencillo definir una estrategia a largo plazo en tiempos tan cambiantes y en un entorno de alta competitividad, tan presionados por la necesidad de innovar y al mismo tiempo fortalecer el producto o servicio estrella. Es difícil lograr un posicionamiento dentro de una industria y comprometer a toda la organización para empujar en una sola dirección, pero hay un plano para ello y ese plano tiene la forma de un triángulo, explica el profesor Brenes.

Y ese triángulo tiene, por supuesto, tres vértices que se convierten en columnas en la estrategia de una empresa, no importa a qué se dedique.

El campo de juego:

Acá impera la necesidad de definir cuál es la industria relevante para la empresa y, por tanto, quiénes son los consumidores y los límites de mercados o geográficos que marcan el campo de acción. Para ello es necesario hacer explícita la estrategia que existe en todas las empresas a veces de manera inconsciente o improvisada. Trata de hacer lo que Brenes llama un “Perfil Estratégico Actual” (PEA) y, a partir de ahí, identificar las fuentes de crecimiento o innovación, si es el caso.

El modo de juego:

Aquí lo esencial es escoger la ventaja competitiva y apostar por una de dos estrategias clásicas planteadas por el gurú Michael Porter: el bajo costo o el alto valor percibido. Una vez esté claro este vértice y puesto al lado del vértice 1, la empresa puede identificar su posicionamiento y, entonces sí, marca su ventaja competitiva y puede segmentar el mercado. El consejo que da Brenes es clave: nunca quedarse en la zona media entre el bajo costo o el alto valor percibido, apostar siempre por una de ellas y luego pasar al vértice 3.

Cómo jugar en el campo:

Acá importa mucho la estructura de la organización, el gobierno corporativo y establecer políticas claras de talento humano, de procesos y de inversión, para después “subir a todos en el autobús” de manera alineada. Esto último es determinante, el compromiso de toda la organización de dirigirse en una sola ruta y, para ello, conviene comprometer al personal mediante el mérito conjunto. Entones después todos aplaudirán, como la escena que recuerda el profesor.

De esta manera se puede aterrizar el concepto casi siempre borroso y genérico colgado en la pared con título que dice “visión” o los objetivos más concretos en el rótulo que dice “misión”, sean el de dar valor a los accionistas, crear empleo o contribuir a la sociedad con un producto o servicio valioso. 

En la realidad lo que se habrá materializado es lo que va dentro del triángulo, el propósito estratégico. Se habrá logrado una sana sensación de urgencia, la idea de triunfo, la firmeza en las metas y los márgenes de necesaria flexibilidad en los métodos. Se verá entonces que tenían sentido aquellas acciones que se proponían cuando no se sabía si había suficientes recursos y los objetivos que generaron un compromiso de conjunto. Y aplaudirán, claro.