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Solo hay dos caminos: Confiar o padecer

18 de Enero 2018
Executive Education INCAE

Imagínese usted como líder de un equipo de trabajo con personas que prometen puntualidad y llegan tarde o no llegan, que podrían olvidarse de sus tareas o hacerlas de manera mediocre, que de frente dicen “claro que sí” y a espaldas dicen “ni de broma”. O aún peor, imagínese usted como líder inseguro y temeroso de que otros lo superen.

Imagínese un entorno organizacional de absoluta desconfianza y quizás eso sea lo más parecido al infierno en los negocios. Y comenzará usted a recriminarse, a impulsar sistemas de vigilancia y a fortalecer o multiplicar los mecanismos de control hasta armar una burocracia aparatosa e ineficaz. 

Las hostilidades serán más comunes que el saludo de “buenos días” y la motivación de las personas se reduzca quizás a la compensación económica, con el problema de que un clima de desconfianza se trae abajo la eficiencia y, por tanto, la rentabilidad.

Ahora imagine todo lo contrario y sepa que puede ser posible con algo tan básico en las relaciones humanas como la confianza. Básico e imprescindible, diría el profesor José María Gasalla, consultor en gestión del talento y Codirector Académico del programa Strategic Talent Management for Business Manager, de INCAE Business School.

“Hay que evolucionar del know how al know who. El tema de las interrelaciones se vuelve cada vez más crítico en este mundo que resumimos en VIC-TDP (volátil, incierto, complejo + tecnológico, diverso y paradójico)”, señala el especialista antes de dar un ejemplo muy sencillo de la dinámica cotidiana moderna: “cada vez trabajamos con menos presencia física, con personas que son dueñas de su tiempo. Si no hay confianza, no se puede”. El hipercontrol es justamente la peor respuesta posible.

De allí que la tendencia moderna en gestión del talento humano mira, paradójicamente, a lo más primitivo de todo, la relación de una persona frente a la otra y el entendimiento entre ambos. Y claro, la clave es la confianza.

La persona que no confía crea un ambiente para que tampoco se le otorgue confianza”. Es un valor que debe partir de alguien para replicarse y comenzar una cadena virtuosa y recíproca. “Es algo que se percibe. Como el amor, no se puede dar lo que no se tiene”, ilustra Gasalla al apuntar el tipo de confianza más necesario: la autoconfianza. 

Ya se sabe que las personas inseguras o llenas de complejos son un germen de conflicto y nada peor que sea el líder de la organización el que lo porte.

La confianza puede sustituir al contrato, pero nada puede sustituir a la confianza. Hay que hablar de ello y trabajar en ello.  Claro que no se trata de confianza a ciegas, sino una confianza inteligente”, añade. 

Se trata, claro está, de conocer el equipo de trabajo, los departamentos que lo rodean, las capas jerárquicas y al mercado en que se compite. Una cosa es la confianza y otra muy distinta es la temeridad.

El paso necesario es transformar el miedo y el control en confianza y compromiso, guiados por los elementos “A” del Modelo de dirección por confianza: Autoconfianza, autoconocimiento, autoestima, autoeficacia, autocrítica y autodisciplina

Estos elementos los suma Gasalla a lo que llama las “siete C”, igual de necesarias: Capacidad profesional (excelencia, no perfección), conciencia del otro (respetar y escuchar), claridad, cumplimiento, coherencia, consistencia (valores) y coraje.

Así podremos llevar a la práctica las enseñanzas del sabio Confucio: “tres cosas son necesarias para poder gobernar: armas, comida y confianza. Si no se pueden tener las tres, se debe abandonar primero las armas y, en segundo lugar, la comida”.

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