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¿Por qué las teorías no siempre calzan en las empresas familiares?

06 de Julio 2018
Executive Education INCAE

Los líderes de negocios más experimentados sabrán que algunas teorías funcionan, pero que sobre todo el éxito depende de saber conducirse en medio de dinámicas de decisión que ganan complejidad en el plano de la práctica, enfrentadas a relaciones interpersonales que casi nunca están incorporadas en una estrategia de negocio. Bueno, eso ocurre con mucha mayor intensidad en las empresas de propiedad familiar, por  naturaleza más expuesta a factores humanos e interpersonales difíciles de gestionar.

Por eso Harvard Business Review recién publicó un artículo de los profesores Yanna Stefanu y Antonio Valdivia Úbeda, en el que repasan las teorías y su posibilidad de aplicarse en los entornos de empresas familiares donde suele haber también decisores externos que deben caminar con cuidado.

Empiezan recordando tres modelos teóricos que suele manejar todo líder de negocios:

-    Modelo racional analiza condiciones objetivas y a veces matemáticas para tomar decisiones, aunque la realidad suele ser mucho más compleja que el cruce de datos y por eso no todos los líderes se aferran a ellos.

-    La “teoría de juegos” aborda los procesos como tareas a cargo de un grupo de individuos que a su vez tienen otras relaciones, pero que procuran tomar una decisión conjunta. El dilema siempre es si se debe buscar la decisión que más beneficia a cada uno o llegar a un punto que favorezca a todos, sabiendo que no todos participan en la misma medida y por eso resulta importante el poder de influencia de algunos de ellos.

-    La “teoría de roles” establece que la decisión está condicionada por el rol del individuo, estatus, posición jerárquica, normas sociales e identidad. Y si hablamos de empresas familiares, es posible que esté condicionado por su rol de miembro de la familia propietaria.

Por eso Stefanu y Valdivia se inclinan más por el abordaje desde la “teoría de sistemas”, que da por natural que los procesos se complejizan, que no son de resolver de un día a otro, que incluyen elementos humanos y no humanos y que están marcados por las interacciones humanas. Muchas veces ni siquiera se puede identificar todos los elementos, aunque algunos sí tienen estabilidad estadística.

Se basan en diversos estudios para afirmar que en los negocios familiares es de alta relevancia el tema sucesorio y las estrategias se pueden plantear más a largo plazo, pensando incuso en la próxima generación. Justamente por esto, estas empresas suelen ser más conservadores en el reparto de dividendos y cuando contratan un director externo, valoran por encima de otras características la honradez o el compromiso, y eso puede afectar la toma de decisiones.

Tampoco son extrañas las dobles direcciones, cuando el director recibe órdenes de un propietario que se salta la línea jerárquica. Esto afecta la toma de decisión y el liderazgo de los directores o gerentes a cargo. Además, tampoco está tan clara la frontera entre los intereses empresariales con los familiares.

“No son sólo sus creencias y valores los que entran en juego, sino también los de los agentes que intervienen en el proceso, que ejercerán mayor influencia dependiendo de si se trata de miembros de la familia o no, y cuando se trata de miembros de la familia, es indiferente el hecho de que trabajen o no en la empresa”, señalan los autores a amanera de remache.