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Identificando a los nuevos líderes: valores y deseos de las generaciones X, Y y Z

10 de Julio 2018
Executive Education INCAE

Tienen demandas variadas, distintos grados de ambición de liderar y moderadas diferencias en el dilema entre ser empleados o emprender un negocio. Es la realidad comparada de las tres generaciones de profesionales más estudiadas de la historia, que en pocos años convivirán juntas en los espacios laborales y que plantean curiosos desafíos a las empresas transnacionales interesadas en atraer esta fuerza laboral. En atraerlo y potenciar su liderazgo.

Se trata de la generación X (nacidos sobre todo en los años 70), los Y o millennials (nacidos entre 1984 y 1996) y los Z (nacidos en el calor del cambio de milenio), los tres grupos etarios enfocados por una encuesta entre 18.000 profesionales y estudiantes en 19 países realizada por el Instituto de Mercados Emergentes INSEAD, Universum y la Fundación HEAD, publicada en la edición en español de Harvard Business Review (HBR).

Los investigadores hallaron importantes diferencias en aspiraciones y los valores entre grupos etarios y entre los países incluidos en la muestra. Aunque los resultados sólo funcionan en este momento, sobre todo para generaciones caracterizadas por una alta propensión a la evolución, son muy útiles para que las empresas reflexionen sobre sus estrategias para retener, gestionar y atraer a trabajadores.

Como es de esperar, la mayoría de los profesionales jóvenes y adultos jóvenes aspiran a ejercer puestos de liderazgo, pero hay matices. El 61% de las generaciones X y Y pretende llegar a ello, cuatro puntos por encima de la generación Z. 

Sin embargo, los millennials de países como México y Estados Unidos superan en mucho a este rubro a los profesionales o estudiantes de Noruega, Suecia o Francia, donde las empresas podrían tener más dificultades para encontrar a su personal de mando. Una situación distinta ocurre en América o India, donde más bien las organizaciones deberán gestionar las expectativas por puestos de liderazgo.

Es que los millennials y sus mayores, los de la generación X están más entusiasmados con el coaching y la mentoría que implican los puestos directivos que con la mayor responsabilidad que suponen. En España el liderazgo fue más valorado por su función formadora de equipos, mientras en Estados Unidos y los países del Norte de Europa se valora más lo desafiante de las tareas como elemento atractivo del liderazgo.

En términos generales, las mujeres de la generación X muestran más posibilidades de disfrutar el desafío que conlleva el liderazgo, así como de asumir funciones de acompañamiento a otras profesionales. Esta disposición cambia en la generación Z, que se sienten atraídas por el liderazgo sobre todo por la responsabilidad que ello conlleva.

Y un dato muy interesante: a los hombres de todas las generaciones lo que más los atrae de liderazgo es generar ingresos y un alto grado de responsabilidad (o de poder, quizás).

Cuando los encuestadores preguntaron por los inconvenientes de ejercer el liderazgo, el estrés juega un papel importante, en especial en los más jóvenes japoneses, franceses y británicos, así como los millennials estadounidenses, suizos y finlandeses. 

De igual manera, el estrés pone en alerta sobre todo a las mujeres, dada la presión social de saber que compiten contra colegas masculinos en entornos que no siempre son igualitarios. 

En cambio, la generación X está más preocupada por cómo conciliar la vida privada y profesional de alta exigencia; está claro que son personas más maduras y cercanas en muchos casos a formar una familia. La generación X está más propensa a pensar en su futuro jubilatorio y suele estar más preocupada por la garantía de acceder a esos regímenes en el futuro.

Una atención especial deberán dedicar las organizaciones multinacionales para desarrollar programas de integración y equiparación de oportunidades para mujeres, pero de manera acorde a las realidades culturales y sociales, pues las nuevas generaciones están más globalizadas, pero también menos dispuestas a entrar en patrones uniformes. 

Solo así, conociendo la propensión generacional ante el liderazgo, podrán las empresas y sus órganos directivos acertar en la elección de la estructura tecnológica, de cultura organizacional y de capacitación para conectar con los nuevos líderes.