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El desafío de dirigir una empresa en tiempos de turbulencias y sobreoferta

12 de Julio 2018
Executive Education INCAE

A pesar del efecto combinado de la crisis del 2008 y del enorme empuje de las tecnologías, a los directivos se les sigue exigiendo que tomen “sabias decisiones” para mantener la competitividad y seguir creciendo con rentabilidad como si nada pasase, como si se pudieran seguir aplicando de manera eficaz los postulados clásicos que el management perfeccionó a lo largo del siglo XX: mejora de eficiencias y alcanzar economías de escala.

Es una situación completamente distinta de la que tenemos ahora, en la que nos enfrentamos a un mundo “topsy-turvy” (patas arriba) en el que la inestabilidad se ha convertido en la nueva normalidad y en el que hechos que en otro momento serían calificados como extraordinarios se convierten en algo habitual. Ahora vemos una serie de eventos imprevistos de consecuencias notables que nivel macro tiñen de incertidumbre el tablero. Entonces: ¿qué caracteriza ese mundo “topsy-turvy”? Dos elementos, sobre todo: velocidad y sobreoferta.

Velocidad

La primera característica es la velocidad a la que se producen muchos cambios. Estos se reflejan en los efectos de la llamada 3.ª Revolución Industrial o Revolución Digital, caracterizada por tres elementos: digitalización, hiperconexión y acceso inmediato y “gratuito” al conocimiento y a la información.  
Y sin haber procesado lo que todo esto significa, ya se habla de la 4.ª Revolución, con la llegada simultánea de varias tecnologías con potencial impacto exponencial (Internet de las Cosas, robótica, digital manufacturing, biotech e Inteligencia Artificial, por sólo citar algunas). 

Estas tecnologías podrían llegar “a cambiarlo todo”, tanto a nivel económico como a nivel sociopolítico. Por ejemplo, por las consecuencias fuertes que se advierten sobre el empleo, pues podrían perderlo la mitad de los trabajadores en países de la OCDE y casi el 70% en los países en desarrollo (World Bank Development Report 2016).

¿Qué ocurrirá con el consumo si más de la mitad de los que ahora recibimos un salario regular nos quedamos sin trabajo? ¿Qué ocurrirá con los precios de las cosas si la demanda se hunde porque una buena parte de la gente pierde su trabajo y, por tanto, su principal fuente de ingresos? ¿Acaso no se colapsará el sistema?

Y, en medio de toda esta incertidumbre, las empresas a las que se les sigue midiendo y exigiendo como si nada estuviese cambiando. Todo ello conlleva una situación de crisis mayúscula (de modelo, de praxis, de valores, etc.) que obligará a la revisión de muchos preceptos; la revisión siempre nos lleva al cambio, y el cambio… no nos gusta, ya que tememos a lo desconocido en lo macro y en lo micro.

Ahora, sin embargo, “no hay enemigo pequeño ni campeón invencible”, pues la digitalización está transformando la forma en que hasta hace bien poco se hacían los negocios. Eso permite que aparezcan nuevos actores por doquier (Netflix, Spotify, Twitter, PayPal, Google, Apple, Amazon, Airbnb, Skype, Uber y un largo etcétera de empresas sin historia ni bagaje que ahora son referentes y se han lanzado a producir.

De entrada, ese beneficio evidentemente llega al consumidor, pero ya veremos si esa migración no va a traernos consecuencias por vía indirecta a medio plazo. Mientras tanto, los accionistas deberían preocuparse, pues la incorporación de estas nuevas tecnologías y el aumento de la presión competitiva que se deriva de la aparición de algunos de estos nuevos jugadores con servicios baratos y hasta gratuitos.

La sobreoferta 

Tratemos ahora la segunda característica de este nuevo escenario: el hecho contrastado de que vivimos en un mundo sobre-ofertado (al menos en los países desarrollados) que nos ha malacostumbrado al exceso y a la excelencia, un mundo en el que los consumidores marcan la pauta, aumentando a diario el nivel de exigencia para con los proveedores. Estamos pasando a un mundo en el que se impone la personalización absoluta, que obliga a ajustar la solución a las características específicas y singulares de cada individuo.

Los consumidores se fijan ya mucho más en aspectos intangibles, como el diseño, la comodidad (central en estos tiempos para Amazon, Google, Apple, Facebook, etc.), la facilidad en la interacción o la personalización. De este modo las empresas, cada vez más, deben esforzarse en adaptar la oferta a un consumo mucho más exigente y sofisticado (a un cliente más informado y con más sentido crítico) si no quieren quedarse “fuera de juego”. 

En un entorno tan cambiante, volátil e impredecible como este, la capacidad de adaptación de las organizaciones se convierte en el activo fundamental, y la capacidad de los individuos para imaginar nuevas vías (puesta al servicio de hacer posible esa adaptación), en la materia prima principal para hacer frente a esos cambios. El paso siguiente de la ruta es innovar.

“Innovar” es fácil de decir, pero que parece complicado de conseguir, dado lo descontentas que dicen estar la mayoría de las empresas con los resultados que obtienen porque para innovar se precisan nuevas ideas y no siempre estamos preparados para ello. Es responsabilidad de las empresas propiciar un ecosistema que “invite” a las personas a que piensen de manera distinta sin ver en peligro su puesto de trabajo, y que transformen sus organizaciones, pues estas suelen tener procesos, estructuras y reglas ajenas a la idea de innovación.

Y es por esto que, inadvertidamente, las dinámicas propias para maximizar el resultado del core business tienden, cuando menos, a sofocar, sino a matar por completo, cualquier iniciativa en esa dirección. 

Extracto del artículo publicado en Harvard Business Review por Enric Segarra, profesor de Innovación de Deusto Business School y profesor invitado de INCAE Business School. 

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