El antídoto contra los conflictos en empresas familiares

Las familias suelen negar la existencia de conflictos, disimularlos o normalizarlos. Así es difícil identificarlos cuando se han desarrollado o cuando estén en camino de provocar trastornos en la empresa familiar. Esta es la mejor manera de preparar un terreno fértil para las disputas y encaminar hacia el fracaso el negocio fundado por el papá o el abuelo. 

La clave para lograr el fracaso es ignorar los riesgos de conflicto y, por tanto, la mejor forma de enfrentarlos es actuar antes de que estallen.

Anticiparse a los conflictos en las empresas familiares. Se dice fácil, pero implica grandes esfuerzos, sentido de realidad y una operación muy profesional frente a los lazos familiares y emocionales. Saber quiénes tienen talento para los negocios, quiénes tienen interés en trabajar, cuáles son los roles y cómo repartir los dividendos; cuánto invertir, qué papel puede tener la familia política y qué hacer con el hermano querido que solo quiere poner la mano para las ganancias y no el hombro para el trabajo.

“Por eso la clave es tener todo muy claro desde antes, desde este mismo momento. Cuanto antes, mejor”, recomienda el experto Esteban Brenes, profesor pleno de Estrategia y Empresarialismo en INCAE Business School y consultor internacional en manejo de empresas y gestión de negocios familiares. 

Sus consejos empiezan por el más importante de todos: reconocer que existen conflictos o condiciones propicias para que surjan. Esto es importante porque los conflictos pueden desencadenar problemas más complejos y arruinar las ventajas de la empresa e incluso conducirla a la ruina o a la mutilación del negocio. “Ha ocurrido”, sostiene Brenes basado en su experiencia.

Conscientes de ello y naturalmente deseosos de hacer que la empresa perviva por mucho tiempo, los propietarios deben anticiparse mediante la elaboración de planes de negocio claros que reflejen los valores de la familia y marquen el terreno de la manera más clara. 

“Es más, lo ideal es que todas las reglas queden establecidas mientras viva el fundador. La experiencia demuestra que la muerte de éste puede coincidir con un terreno incierto y provocar dolorosas disputas entre sus hijos o sus nietos. Hay estadísticas que demuestran que el 70% de las empresas familiares fracasan en su transición a la segunda generación”, señala el profesor Brenes. 

La propiedad accionaria, la sucesión y los roles mezclados con los celos pueden traerse abajo el esfuerzo de muchos años y enormes oportunidades si no se decide el rumbo de la empresa y los liderazgos más adecuados. No siempre los hijos están preparados, comprometidos o interesados en continuar en el negocio y es muy común que no logren igualar el talento de su padre o fundador.

En casos como estos siempre conviene tener a la mano la carta de profesionales externos, sea para el cuerpo gerencial, el cargo de CEO o la junta directiva, siempre y cuando esté claro el rumbo de la compañía. Eso lo debe decidir el cuerpo de accionistas, en los que tampoco deben estar necesariamente todos los miembros de la familia. Eso es algo que también debe haber quedado aclarado con anticipación.

“Todo obliga a definir políticas de empresa. Así quedará claro si habrá espacio para que todos trabajen y en qué funciones y condiciones, con cuáles mediciones de desempeño”, advierte el profesor Brenes, Director Académico del programa Family Business, impartido en conjunto por INCAE y Cornell University.

Los planes de reinversión, la repartición de dividendos y los márgenes de apertura a externos. Nada debe quedar al azar o postergado innecesariamente. Las tres dimensiones (propietarios, gerentes y familiares) deben anticiparse y, antes que ello, aprender a tomar las mejores decisiones.