Lo que no hay que hacer al gestionar un presupuesto

Tom Peters, el gurú estadounidense en gestión de negocios, decía que para conseguir la excelencia en algo bastaba pensar en todo lo que deberíamos hacer para fracasar o estropearlo y, una vez analizado, simplemente no hacerlo. 

Exactamente de esta manera es como el director de Organización del banco español IberCaja, Pedro Cervera, propone pensar en torno al presupuesto de una compañía.

Asumiendo que el presupuesto es una herramienta de control financiero muy consolidada, y que también suele consolidarse como herramienta de gestión, su impacto es muy alto, por lo que se debe cuidar que sus virtudes no se conviertan en defectos para el negocio.

“Uno de los signos más claros del principio de una anomalía en el rol del presupuesto es la degradación de su ciclo y principios”, empieza mencionando Cervera en su artículo titulado “Cómo no gestionar un presupuesto”.

Sin embargo, un defecto central suele ser la holgura presupuestaria que genera la práctica de desdeñar los ingresos y exagerar de gastos, lo que conduce a un área de confort dentro de cada área que generara una distorsión de grandes proporciones a la empresa en su conjunto. 

Pero vayamos en orden al enumerar todo lo que se puede hacer para lograr el fracaso en la gestión del presupuesto, de acuerdo con Cervera:

1. Dejar que la realidad y otras condiciones motiven la enmienda del presupuesto sin que haya transcurrido más de un tercio del plazo para el que fue diseñado.
2. Permitir que el proceso sea acometido dentro de silos funcionales que no se comuniquen entre sí. Así, podría crear una muralla informacional entre diferentes divisiones que les impidiese hacer ese análisis horizontal de una línea de negocio o de un proceso completo. Oculte fechas de salida a mercado o volúmenes esperados de ventas. Una técnica es construir un universo de desinformación en el que sea difícil desglosar horizontalmente, con partidas agregadas y sin posibilidad de que el gestor conozca los detalles.
3. Destroce de los compromisos plurianuales. La clave sería negar que lo son y así conseguir que cada ciclo viva la aprobación de la partida como un fotograma independiente. Es decir, vivir el día a día. 
4. Los ejercicios de control deberían asegurarse de facilitar las lecciones aprendidas más obvias e ignorar las que exigirían una reflexión mayor. Así, las desviaciones porcentuales o en cifra absoluta pueden ayudar a determinar cierto nivel de confusión que haga poco objetivo el seguimiento. Nada mejor que un presupuesto volátil para argumentar un seguimiento flexible y admitir ciertas holguras y excesos.
5. Una técnica adicional que arrojaría confusión es la combinación entre modelos presupuestarios para provocar importantes distorsiones. 
6. Incentive el tentador juego de la negociación en que se suele convertir el factor de comportamiento en la realización del presupuesto.