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Liderar el cambio: ¿cómo pasar de “dejar fluir” a “hacer fluir”? 

18 de Octubre 2018
Executive Education INCAE

Antes todo era más sencillo, pero nadie puede devolverse en el tiempo para liderar desde el pasado las organizaciones presentes y adaptarlas al futuro que empieza todos los días. 

Esto es más que un juego de palabras. Es la realidad de los líderes de las organizaciones del siglo XXI, que afrontan cambios vertiginosos cada día y están sujetos a una cantidad de factores tan alta como nunca. 

Es la realidad de los gerentes que deben ver los números y las estrategias, sí, pero sobre todo deben gestionar las emociones de los equipos para evitar que la ansiedad o las frustraciones lo consuman todo. 

Es muy complicado, pero hay buenas noticias: es posible prepararse para eso e incidir el contexto para jugar en las mejores condiciones posibles.

Es lo que propone Francisco Loscos, consultor y profesor de INCAE Business School cuando habla de las condiciones para liderar el cambio. O lo que es igual: simplemente liderar, porque el cambio es permanente en los negocios y nunca tan vertiginoso como ahora.

Por eso el arte es hacer que todo fluya. No se trata de desconectarse del pasado sin antes administrar el presente y haber creado las condiciones futuras. Es saber que no vence el más fuerte ni el más inteligente, sino el que mejor se adapta a la evolución, como decía Darwin.

Si no, el peligro de desaparecer es inminente. Nuestro producto o nuestra organización afrontan ese riesgo y no el mercado, tienen que saber los líderes. Ahí seguirán los clientes, los consumidores o los seguidores, hoy con unos gustos o necesidades y mañana con otros. Las empresas, sin embargo, no tienen garantías. Que lo diga Kodak o Nokia.

“Los líderes deben transitar por este terreno convulso e incierto quieran o no. El problema es que en el mundo hay escasez de líderes conscientes de ello, dispuestos y preparados para afrontar lo que venga. No abundan los gerentes o directores convencidos de sus propias capacidades y competentes para inspirar las emociones de los colaboradores, pues ninguna organización cambia si no cambia su cultura”, advierte el profesor Loscos. 

Tienen el foco puesto aún en la verticalidad, en la jerarquía, en las órdenes y el control. Así no logran hacer que las neuronas y hasta las hormonas de las personas alrededor se orienten entusiasmadas en una misma dirección para ejecutar un plan.

Loscos compara la gestión de un cambio con emprender un viaje, con las etapas necesarias de diseñar bien la aventura, saber cómo financiarla, crear las condiciones futuras de manera flexible y hacer que el éxito sea sostenible en el tiempo. Para ello es indispensable la planificación, la definición de objetivos y la inspiración de la mano de un relato, una narrativa, una historia que estimule a los seguidores de la organización.

“Para eso hay que estar preparado y creerse líder, convencerse de ello y mantenerse estimulado para inspirar a los demás”, advierte el experto. Después vendrá la creación de un contexto adecuado para lograr impacto, habiendo definido una estrategia que también debe estar pensada para eventuales cambios sobre la marcha.

“El éxito del cambio depende de gestionar bien del juego entre lo visible (la estrategia) y lo subterráneo (las emociones colectivas)”, añade Loscos. Solo así evitaremos quedarnos atascados y dejar que sean otros los que sepan fluir.