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Las siete habilidades que podemos aprender del ‘coaching’ de Sócrates

26 de Octubre 2018
Executive Education INCAE

El coaching es una moda del siglo XXI, sí, pero no es nada demasiado nuevo. Cuatro siglos antes de Cristo, en el momento más esplendoroso de Atenas, el hijo de un cantero y una comadrona aplicaba esas técnicas con sus discípulos, incluido uno llamado Platón. El maestro Sócrates desarrollaba la mayéutica, un método que consistía en plantear preguntas muy hábiles para ayudar al otro a descubrir sus propias verdades.

Unos 25 siglos después, lejos de esa Grecia Clásica, esa mayéutica sería la base de un método valiosísimo para los negocios. Una herramienta útil para que los líderes puedan actuar sobre la base de que ayudar a las personas a descubrir sus propias respuestas, con el objetivo de mejorar el desempeño y aprender el arte de aprender (así como se lee).

El método se ha desarrollado al punto de que hay especialistas mundiales para empresas y una de ellas es Patricia Cauqui, profesora de INCAE Business School y consultora internacional, una convencida del potencial que pueden desarrollar los colaboradores cuando reciben un buen acompañamiento de un coach.

Sin embargo, nada puede ocurrir de la noche a la mañana. El coaching exige desarrollar habilidades y preparar las condiciones de manera suficiente para que el líder logre entender cómo funciona la cabeza de su cliente y activar adecuadamente el “juego interior”, en palabras del autor estadounidense Timothy Gallway.

Para ello, la profesora mencionó las siete habilidades indispensables para un buen ejercicio del coaching que todo líder debe tener:

Saber para qué hacerlo.

Partiendo de que “la gente apoya más aquello en lo que cree”, es importante perseguir la implicación máxima de los colaboradores ante los proyectos de la organización. Superada la época de la dirección “por instrucciones”, hemos pasado a priorizar los objetivos y más recientemente los valores (¿para qué hacer algo?), que es el camino a una mayor implicación.

Elegir el momento adecuado

No siempre es útil ni conveniente ejercer el liderazgo en estilo coaching. Para ello se necesita un equipo estable, autónomo y motivado, de manera que ya tenga altos niveles de experiencia y madurez, y que no dependa del coach la tarea de provocar los estímulos más indispensables. Además, no se recomienda aplicar el coaching en situaciones de tensión que exigen acciones rápidas y decididas del líder, pues eso reduce el margen de maniobra y provoca ansiedad perjudicial para un proceso que, por naturaleza, es paulatino.

Saber estar (o no)

La presencia es indispensable en el proceso, tanto como la necesidad de dedicar atención alta en las sesiones “mayéuticas” lejos de distracciones que nos suelen restar concentración. Hay que saber aprovechar los silencios y leer más allá de las palabras, así como tener claridad en que el coach no es necesariamente un sabio. Convienen las preguntas cortas, bien hiladas y preparadas para hacer que los colaboradores ganen perspectiva.

Prepararse para las sesiones

Se trata de saber tomar distancia emocional, hacer las acotaciones basados en hechos, no en apreciaciones, y tener cuidado al comunicar las consecuencias. Puede ser útil pensar en un entorno específico, fuera de la oficia cotidiana.

Construir juntos

Evitar la tentación de la autoridad, tratar de preguntar desde el mismo nivel y con la mira en el futuro a largo plazo.

Planificar SMART

Son las siglas conocidas en inglés de las prácticas específicas, medibles, alcanzables, relevantes y acotadas en el tiempo. Debemos ayudar a aterrizar objetivos y traducirlos en actos concretos, sesión a sesión. 

Dar seguimiento

Chequear el proceso, preguntar, mostrar interés en el progreso e ir adaptando la agenda SMART. “¿Cómo te sentiste esta semana con tus objetivos?” puede parecer una pregunta muy básica, pero si se plantea de manera genuina podría resultar determinante para afianzar el proceso o repasar detalles pendientes.