No. 10, abril 2022. "¿Qué fue lo más importante que aprendiste durante tu tiempo en el MBA?” era mi pregunta favorita durante las conversaciones con graduados sobre sus experiencias en los dos años del programa cuando yo era decano académico de INCAE con cinco rectores anteriores. En sus contestaciones no hacían ninguna referencia a técnicas ni a conceptos gerenciales; más bien hablaban sobre las destrezas y cualidades adquiridas, como la autoconfianza que sentían ahora en sus vidas profesionales al enfrentar situaciones complejas. Al preguntarles cómo habían adquirido estas destrezas, había un hilo común: el método de casos.
“Hemos tenido que lidiar con más de 500 situaciones distintas en todo tipo de industria y entorno,” fue la respuesta típica de un recién graduado. “Compromiso,” respondió un CEO con décadas formando empresas exitosas. Son destrezas duraderas, como la autoconfianza, que Nitín Nohria, ex decano de Harvard Business School, les llama “meta-destrezas” porque producen otras destrezas relacionadas, así como el hábito de la preparación de los casos refuerza la cualidad de la disciplina. Alguien que no ha pasado por el método de casos puede subestimar el poder de estas meta-destrezas.
Prepararse es, precisamente, una meta-destreza que el método enseña al inicio de cada clase, tres veces por día, quince por semana durante dos años. El estudiante no preparado sufre mientras espera el posible llamado inicial a quemarropa (cold call) del profesor, y debe vivir con las consecuencias si no puede iniciar la sesión con su análisis adecuado del caso.
Otras meta-destrezas citadas por Nohria y que he vivido dentro y fuera de las aulas de clase, son las capacidades de discernir, de reconocer sesgos y de colaborar.
Discernir. Muchos de los casos son extensos, con anexos cargados de números, y el método obliga al estudiante a discernir entre los hechos clave y la “paja”, de menor relevancia para el protagonista. Poder leer rápidamente es útil, pero aún más útil es la habilidad de leer activamente, formulando hipótesis y buscando evidencia para apoyar o descartarlas.
Reconocer sesgos. El estudiante puede tener reacciones inmediatas a un caso, basado en sus experiencias previas o en su formación; posiblemente nunca ha conocido compañeros tan diversos como se encuentra en un MBA internacional. La discusión de los casos, donde se expresan distintos puntos de vista, puede ayudar al estudiante estar más consciente de sus propios sesgos y ser más tolerante del punto de vista de otros.
Colaborar. Si bien hay cierta competitividad en la discusión de los casos, la colaboración es esencial, especialmente en la discusión en grupos, a veces conocidos—equivocadamente—como “grupos de estudio” (debían haber estudiado el caso antes; ahora en grupos de 5 a 8 personas, deben compartir sus análisis antes de la sesión plenaria.)
El impacto de estas últimas meta-destrezas fue evidente en los primeros encuentros de empresarios y ex guerrilleros en programas de INCAE en Nicaragua y El Salvador. Como siempre, los grupos de discusión en cada país fueron organizados de manera heterogénea, con una mezcla de género, profesión y experiencia. En poco tiempo los participantes estaban discutiendo los problemas, alternativas y soluciones, olvidándose de posturas ideológicas. Descubrieron que, al enfrentar una situación compleja, tenían el interés común de resolver el problema.
